تويت
تعد إدارة اللينة أو الإدارة الرشيقة أو الإدارة المنهجية من الهدر مفيدة للعديد من المؤسسات للنمو وتقديم حلول لمشاكل العملاء. أنت تقدم قيمة حقيقية للعميل لأن التركيز الأساسي ينصب على تحسين الموارد. تمكن مبادئ الطريقة الخالصة الفرق من إنشاء سير عمل مستدام بناءً على الاحتياجات الحقيقية للعملاء. لذلك، يمكن أن نستنتج أن الهدف النهائي هو التحسين المستمر الخالص، مما يعني أن كل موظف يشارك في عملية التحسين.
ليس من المستغرب أن إدارة اللينة منتشرة الآن على نطاق واسع في الصناعة. يبدو أن المفهوم الخالص هو أداة إدارة عالمية بسبب قيمه الأساسية وتأثيره الإيجابي على الأداء العام للشركات.يمكنك تطبيق مفهوم الإدارة اللینة على أي عملية تجارية، من الإنتاج إلى التسويق وتطوير البرامج. تعتمد الإدارة اللينة على 3 أفكار بسيطة للغاية:
- انظر القيمة من وجهة نظر العميل
- التخلص من الهدر (الأشياء التي ليس لها قيمة خاصة للمنتج النهائي)
- تقدم مستمر
لنقم الآن بمزيد من البحث ونتعلم أساسيات الإدارة اللينة ومن أين تأتي.
ما هي الإدارة اللينة وكيف بدأت؟
قبل دراسة أساسيات الإدارة اللينة، يجب أن تعلم أن النهج الخالي من الهدر يدور حول التحسين المستمر لعمليات العمل والأهداف والأشخاص.
تشجع الإدارة اللينة المسؤولية والقيادة المشتركة، بدلاً من التحكم الكامل في عمليات العمل والتركيز. ولهذا السبب فإن الركنين الأساسيين للطريقة الطاهرة هما:
- احترام الناس
- تقدم مستمر
ومع ذلك، يمكن أن تولد فكرة أو خطة جيدة على أي مستوى من التسلسل، و الإدارة اللینة تثق تمامًا في الأشخاص الذين يقومون بالعمل لإخبارهم بكيفية إنجاز العمل.
في الوقت الحاضر، يتم قبول الإدارة الرشيقة على نطاق واسع في مختلف الصناعات. ومع ذلك، فإن هذا النظام مشتق بالفعل من نظام إنتاج Toyota الذي تم إنشاؤه منذ حوالي 70 عامًا.
مبادئ وتاريخ الإدارة اللينة (Lean Management)
اليوم، تعتبر Agile طريقة تطوير معروفة جيدًا والنهج المفضل للعديد من فرق التطوير. خاصة أولئك الذين يحاولون خلق بيئة توصيل مستمرة. عندما نفكر بالمرونة، نجد غالبًا مستوى عالٍ من التعاون والمرونة بالإضافة إلى بيئة عمل متكررة تتطور فيها الاحتياجات الأساسية جنبًا إلى جنب مع الاحتياجات الفرعية المتغيرة.
نتيجة لذلك، نميل إلى تعريف الرشاقة على أنها نهج يساعد فرق التطوير في الصناعات المختلفة على تقديم ميزات جديدة بشكل أسرع.
في قلب تاريخ إدارة الرشيقة على مدار السنوات الماضية، ركزت فرق التطوير على تسريع إصدار منتجات جديدة وميزات جديدة لتلبية احتياجات الوقت الفعلي. في معظم الحالات حققت فرق التطوير هذا الهدف بطرق مهمة. يتم تحقيق هذه السرعة في العمل إلى حد كبير بفضل خفة الحركة.
تخيل أنك في موقف يتعين عليك فيه الانتظار سنوات للحصول على حل لمشاكل عملك الأساسية. قبل أقل من 30 عامًا، كان هذا النوع من الانتظار أمرًا طبيعيًا. يمكننا تتبع الجذور الأولى لتاريخ الإدارة الرشيقة لهذه المشكلة. قبل البدء في النهج الرشيق، تحدد فرق التطوير (خاصة تلك العاملة في مجال البرمجيات والتصنيع والفضاء والصناعات الدفاعية) المشكلات وتخطط لحلها. ثم حاولوا تطوير هذا الحل وطرحه بالكامل في السوق.
تاريخ نهج الإدارة اللینة
في أواخر الأربعينيات من القرن الماضي، عندما وضعت تويوتا الأساس للتصنيع الخالي من الهدر كان هدفهم هو تقليل العمليات التي ليس لها قيمة للمنتج النهائي.
وبذلك، فقد حققوا تحسينات كبيرة في الإنتاجية والكفاءة ووقت الدورة وكفاءة العملية.
بفضل هذا التأثير الكبير، انتشر التفكير الخالي من الهدر في العديد من الصناعات وأصبح المبادئ الأساسية الخمسة للإدارة اللینة.
في الواقع، صاغ جون كرافشيك (الرئيس التنفيذي الحالي لمشروع Google Wimo للسيارات ذاتية القيادة) مصطلح lean في مقالته عام 1988 “انتصار نظام الإنتاج الهزيل”.
خطوة واحدة قبل الرشاقة
على وجه الخصوص استخدمت معظم الفرق طريقة Waterfall المکررة، وهي طريقة تطوير تتبع مسارًا محددًا تقوم فيه الفرق بما يلي:
- تحديد متطلبات المشروع ونطاق العمل.
- یتم تصميم المنتجات بناءً على تلك الاحتياجات المحددة مسبقًا.
- یصنعون المنتج.
- اختبار المنتج.
- يقومون بإصلاح أي مشکلة أثناء الاختبار.
- يطلقون المنتج النهائي.
قد يبدو هذا النهج جيدًا، لكن الطريقة المتتالية تجبر الفرق على الامتثال لبعض المتطلبات ونطاق العمل المحدد في بداية المشروع ولا تسمح بأي تغييرات أو خطوات إضافية على طول الطريق. قد يكون اتباع هذه الخطة الثابتة مشكلة لأن الطريقة المتتالية تعطي الأولوية لتسليم منتج كامل إلى السوق. هذا يعني أن الأمر قد يستغرق سنوات حتى تكمل الفرق مشروعًا.
خلال تلك السنوات، غالبًا ما تتغیر طبيعة المشكلة (لكن متطلبات المشروع لم تتغير) وألغيت الحل المخطط حتى يتم تسويقه أخيرًا. من وجهة نظر العميل، كان هذا التأخير يعني أن المشكلات المهمة لم يتم حلها مرة واحدة في السنة. حتى عندما أصبح الحل متاحًا، فإن المشكلة التي كان من المفترض أن يتم حلها تتغير بشكل طبيعي.
تطوير برمجيات الإدارة اللینة
في عام 2003، نشرت ماري وتوم بوبينديك كتابهما، Lean Software Development: a Agile Toolkit (من هنا يمكنك شراء الكتاب). يشرح هذا الكتاب كيف يمكنك تطبيق أساسيات الطريقة اللینة على تطوير البرمجيات.
يصل تطوير البرمجيات الخالية من الهدر إلى 7 مبادئ. في البداية لم تكن هذه الطريقة شائعة جدًا، ولكن بعد بضع سنوات أصبحت واحدة من أكثر طرق تطوير البرامج شيوعًا.
ما هي شركة Lean Startup؟
طور إريك ريس، مهندس ورجل أعمال بمنهجية قائمة على مبادئ خالصة لمساعدة الشركات الناشئة على النجاح. في عام 2011 وضع أفكاره في كتاب بعنوان The Lean Startup. يتكون هذا المفهوم من 5 مبادئ أساسية تهدف إلى مساعدة الشركات الناشئة على أن تكون أكثر مرونة واستجابة للتغيير.
من نظر الأعمال التجارية، يجب على الإدارة اللینة تقصير دورات تطوير المنتج واكتشاف ما إذا كان مفهوم عمل معين قابلاً للتطبيق. تستخدم هذه الطريقة أيضًا من قبل الوكالات الحكومية والمتخصصين في التسويق وغيرهم.
كما ترى، لا يتم إنشاء الإدارة اللینة بين عشية وضحاها. بدلاً من ذلك فهو يتطور تدريجياً وذلك بفضل العديد من الملاحظات ورغبة الناس في التحسين المستمر.
مبادئ الإدارة اللينة
ينقسم المشروع الرشيق إلى عدة خطوات تدريجية، وفي منتصفها نرى مرحلة التعليقات من العملاء والمساهمين.
تصبح المتطلبات الأساسية للمشروع أهدافًا أصغر ثم يتم ترتيبها حسب الأولوية بناءً على الأهمية.
تشجع الإدارة الرشيقة الفريق بأكمله على العمل معًا، خاصة مع العملاء.
يتم إجراء التغييرات بشكل مستمر وتدريجي لضمان تلبية احتياجات العملاء.
يرتبط التخطيط والتنفيذ باتصال لا ينفصل، وهذا يتيح للفريق أن يكون قادرًا على الاستجابة بفعالية للاحتياجات التي تغيرت.
يمكن تلخيص الإدارة اللینة في خمسة مبادئ هي:
1- التحديد الدقيق لقيمة كل منتج معين (القيمة)
يقول ووماك في كتابه “الفكر الصافي”:
نقطة البداية الرئيسية للتفكير الخالص هي القيمة، والمستهلك النهائي وحده هو الذي يستطيع تحديد القيمة! والقيمة لها معنى فقط عندما يتم التعبير عنها في سياق منتج معين، منتج يلبي احتياجات العميل بسعر معين وفي وقت معين!
“لاحظ أن المنتج هو من يصنع القيمة.”
في هذا المبدأ، ينبغي النظر في مسألتين:
- من المؤكد أن المنتج ينتظر بعض المستهلكين لشرائها بسعر معين من أجل إحداث دوران في أعمال الشركة.
- كيفية تحسين عمليات الإنتاج وجودة توصيل هذه المنتجات بحيث يتم تخفيض تكاليفها الرئيسية باستمرار. ومن ثم يجب أن يبدأ التفكير الخالص بجهد واعٍ لتحديد القيمة بدقة في سياق منتجات معينة تكون وحدات ذات قدرات معينة ويتم تقديمها بسعر معين وهو نتيجة التحدث إلى عملاء معينين.
تدفق القيمة هو مجموعة من جميع الإجراءات الضرورية لمنتج المعين، ويشمل جميع عمليات إنتاج المنتجات والخدمات، و دخول المنتج والخدمات إلى السوق. التعرف علي القيمة لكل منتج معين و لكل عائلة المنتج هو الخطوة التالية في التفكير العجاف. بهذه الطريقة، يتم الكشف عن وجود كمية كبيرة جدًا من الإتلاف (Muda) في المنظمة.
3- خلق حركة غير منقطعة في هذه القيمة (Flow)
عندما يتم تحديد القيمة بدقة وتقوم الشركة الخالية من الهدر بتخطيط تدفق قيمة المنتجالمعين ويتم التخلص من الخطوات المهدرة، تأتي الخطوة التالية من الإدارة اللینة من الهدر، وهي تحريك خطوات إنشاء القيمة. التدفق هو أداء المهام بشكل تدريجي أثناء تدفق القيمة بحيث يصل المنتج إلى المشتري من التصميم إلى السوق ومن الأمر إلى التسليم ومن المواد الخام إلى المشتري دون توقف، وبدون إهدار ودون انحدار.
4- تمكين العميل من القيام بإستخراج هذه القيمة من الشركة المصنعة (pull)
السحبpull يعني أنه لا توجد شركة تنتج سلعًا أو خدمات ما لم يرغب العميل النهائي في ذلك. أفضل طريقة لفهم المنطق وراء ذلك هو الذهاب أولاً إلى العميل الحقيقي الذي يريد منتجًا حقيقيًا، ثم العودة وإلقاء نظرة على جميع الخطوات التي يجب اتخاذها لإيصال المنتج إلى العميل.
5-مطاردة الكمال Perfection
عندما تحقق المؤسسات تحديد الصحيح للقيمة، وتحديد تدفق القيمة بالكامل وإنشاء خطوات خلق القيمة لدفع منتجات معينة باستمرار، والسماح للعميل باستخراج القيمة من المؤسسة، فقد حان الوقت لمعالجة المبدأ الخامس المتمثل في التفكير المرن السعي لتحقيق الكمال. والكمال هو القضاء التام على Muda بحيث تكون جميع الأنشطة التي تتم أثناء تدفق القيمة ذات قيمة.
تاريخ الإنتاج الرشیق
لطالما كانت الصناعة التحويلية على وشك تغيير النموذج. هذا التحول من الحرف اليدوية إلى الإنتاج الضخم ثم إلى التصنيع الخالي من الهدر والآن إلى الإنتاج السريع يمر بمرحلة انتقالية.
قبل أن تبدأ محاولات فورد الأولى لتجميع سياراتها في عام 1903، كان الإنتاج يتم يدويًا باستخدام أدوات بسيطة ولكنها مرنة.
في ربيع عام 1913، بدأ أول خط تجميع متنقل في العمل في مصنع جديد في ديترويت هايلاند بارك. في مقال نُشر عام 1926، صاغ هنري فورد مصطلح الإنتاج الضخم وأطلق على نظامه المبتكر الإنتاج الضخم. أطلق آخرون على أسلوبه “فورديزم”. كانت ذروة الإنتاج الضخم في الخمسينيات وشهد هذا العقد العديد من التطورات، بما في ذلك ارتفاع مستويات المعيشة وازدهار الاقتصاد الأمريكي.
في ربيع عام 1950، بدأت تويوتا في تغيير هيكلها وعملياتها. نشأت هذه التغييرات من تفكير Tai Chi Ohno من Toyota IG Toyota. في عام 1950، خلال رحلة استغرقت ثلاثة أشهر إلى ديترويت، ألقوا نظرة فاحصة على مصنع فورد. عند عودتهم خلصوا إلى أن الإنتاج الضخم لا يمكن أن ينجح أبدًا في اليابان. في الواقع كان هذا الاختبار بداية ظهور نظام يسمى نظام إنتاج Toyota. أصبح هذا النظام يُعرف في النهاية باسم التصنيع الخالي من الهدر. في الثمانينيات وأوائل التسعينيات، كان النموذج السائد هو التصنيع الخالي من الهدر والذي نشأ في اليابان وشركة Toyota Motor.
في عام 1991، في مؤتمر عقد في جامعة Li Hai بعنوان “استراتيجيات الإنتاج للقرن الحادي والعشرين”، تمت صياغة مصطلح التصنيع السريع، والذي يعتبر الآن نموذج القرن الحادي والعشرين. وفي عام 1993، بدأت شركة ليدستون جنرال موتورز في التحول إلى الإنتاج السريع، مما أدى إلى تقليل وقت الانتظار بنسبة 38 في المائة والمخزون بنسبة 48 في المائة و قلل مساحة الورشة بنسبة 27 في المائة.
جانب الآخر
من جانب المطور، كان هذا الصراع يعني تقديم منتجات جديدة إلى السوق لم تعد ذات أهمية كبيرة في السوق. في كثير من الحالات، أدى ذلك أيضًا إلى تطوير مقبرة للمنتجات غير المكتملة. لأنه بدلاً من تقديم المنتج القديم، تركتهم الفرق في نفس الوقت. نتيجة لهذه التحديات يمكننا أن نرى الطريقة الرشيقة في التاريخ.
مقاييس الرشاقة
تدين فرق الرشیقة بكل نجاحها للمعايير. تركز قيود العمل الجاري (أو العمل قيد التقدم) على الفريق والعمل على التعامل مع المهام ذات الأولوية القصوى. تساعد الرسوم البيانية مثل مخططات التوقف ومخططات التحكم الفريق على توقع إيقاعات العمل ومخططات التدفق المتزايد لتحديد الاختناقات. تجعل هذه المقاييس جميع أعضاء الفريق يركزون على الأهداف الكبيرة ولديهم الثقة في قدرتهم على التعامل مع المهام المستقبلية.
الإدارة الرشيقة والثقة
لن تعمل عمليات الإدارة الرشيقة بشكل جيد إذا لم يكن هناك مستوى عالٍ من الثقة بين أعضاء الفريق. سيتطلب هذا الإجراء حرية الموظفين في إجراء محادثات صعبة حول ما هو الأفضل للمنتج النهائي. مع استمرار المحادثة بين أعضاء الفريق، سيتم طرح الأفكار والمخاوف باستمرار. هذا يعني أن أعضاء الفريق يجب أن يثقوا بقدرات (ورغبة) بعضهم البعض في تنفيذ القرارات المتخذة خلال الاجتماعات.
أنواع الخسارات في الإدارة اللينة
تؤکد الإدارة اللینة على تحديد وإزالة الهدر من العمليات من أجل تحقيق أهدافها وأثناء خطوات تنفيذ المبادئ المذكورة. تشير النفايات إلى أي نشاط بشري يمتص ويستهلك الموارد والاحتياطيات، لكنه لا يخلق أي قيمة. أنواع الخسارات هي:
- نقل البضائع من مكان إلى آخر دون أي غرض
- المخزونات التي يتم تخزينها فوق بعضها البعض
- حركة الموارد البشرية أثناء العمل
- التوقف والانتظار للموظفين للقيام بشيء ما “في المرحلة النهائية” بسبب عدم القيام بالعمل في الوقت المحدد بقيمة “المنبع”
- الإفراط في الإنتاج أو صنع أشياء لا يريدها أحد
- كرر بسبب الأخطاء التي تحتاج إلى تصحيح
- الأعطال أو السلع والخدمات التي لا تلبي احتياجات عملية العميل
- خطوات العملية التي ليست ضرورية حقًا
هناك العديد من الأمثلة على الخسائر في صناعة البناء، سنشرح بعضها وثم نراجع الأدوات والتقنيات لمنعها:
النقل
النقل هو حركة الأشخاص والبضائع (المواد والسلع) من مكان إلى آخر. من الواضح أن المعالجة والعمل ذي القيمة المضافة لا يتم على المواد والبضائع أثناء النقل. يعتبر النقل من أهم الأمثلة على النفايات في البناء. إذا كان المواد الخام التي تحتاجها مجموعات عمل المقاولين متاحة لهم في الوقت المناسب وبكميات كافية، فإن سرعة العمل ستزيد عدة مرات. أظهر عدد من الطلاب والأساتذة في جامعة سينسينات ، في مشروع بحثي لاستخدام التقنيات الخالية من الهدر بالإحصاءات أنه في بعض الحالات، مع التخطيط الفعال يمكن توفير المواد للعاملين وبالتالي الاستفادة من زيادة الجانب، دون الحاجة إلى ذلك. دفع ثمن شراء معدات النقل، تعتبر التغييرات في مساحة ورشة العمل وبيئة البناء عاملاً مقيدًا رئيسيًا لإدارة حركة المواد، لأنه لتحسين حالة النقل، من الضروري إجراء دراسات حول تخطيط ورشة العمل، وهو متغير وديناميكي يجعل الأمر أكثر صعوبة للخبراء.
الضخائر
تشير الضخائر إلى المواد والسلع التي لم يتم العمل عليها وتنتظر الاستهلاك. يمكن أن تشمل هذه السلع المواد الخام والسلع شبه المصنعة والمنتج النهائي. كما ذكرنا فإن أحد القيود المهمة في إدارة توريد مواد البناء هو التغييرات المستمرة في مساحة الورشة وظروف البناء. هذا يعني أن التغيير في تصميم ورشة العمل سيؤدي إلى تغيير الوضع الأمثل لمخزون سلع ومواد Paykar. في مشاريع البناء الإنشائية، تكون سرعة هذه التغييرات أعلى وفي مشاريع بناء السدود أو الجسور، تكون التغييرات أقل وبالتالي فإن أهمية إدارة مخزون المواد تكون أكثر في مشاريع البناء متوسطة الحجم. أيضًا في البناء ترتبط إدارة توريد المواد ارتباطًا وثيقًا بالنقل. يشكل “تحديد الموقع الأمثل لمخزون المواد” و “تحسين النقل” و “الظروف المتغيرة” ثلاثة رؤوس مثلثة يجب مراجعتها بشكل ديناميكي ومستمر من بداية المشروع وإدارتها من قبل مدير المشروع وفريق تخطيط المشروع.
الحركة
تعني الحركة حركة الناس أثناء القيام بالعمل. من الواضح أن تقليل الحركة يزيد الإنتاجية. يمكن أن يؤدي عدد المجموعات النشطة على الجبهة وكذلك كيفية تقسيم العمل بين الأفراد، إلى تقليل التنقل أثناء عمليات البناء وزيادة الإنتاجية.
الانتظار
يعني الانتظار إيقاف خطوة واحدة من عملية العمل بسبب عدم الانتهاء من الخطوة السابقة. يعتمد التخلص من هذا النوع من النفايات في المشروع بشكل أساسي على كيفية التخطيط وإدارة الوقت بشكل صحيح. إن أهم مثال على هذه الخسارات في صناعة البناء يتعلق بإدارة توريد المواد، مما يعني أن التأخير في عملية توريد المواد والمقاول يتسبب في توقف عملية البناء وتأخيرها. إذا كان هناك جدول زمني صحيح للمشروع، فيمكن تقليل وقت الانتظار بشكل كبير.
الإدارة اللينة والإفراط في الإنتاج
في الإدارة اللینة، كل عملية العميل هي السابقة والمورد للعملية التالية، ومهمة أي عملية توريد في الوقت المناسب (JIT)، (لا عاجلاً ولا آجلاً) هي نفس الكمية (لا أكثر ولا أقل) السلع كعملية يحتاجها العميل والإفراط في الإنتاج يعني إنتاج أكثر من حاجة أو قبل احتياجات العميل العملية يؤدي الإنتاج الزائد بحد ذاته إلى خسائر مختلفة مثل الإزاحة والمخزون الزائد والمثابرة والنفايات وإعادة العمل.
إعادة العمل
إعادة العمل هي إعادة صياغة العمل. يمكن أن يكون سبب إعادة العمل أشياء مثل عدم الامتثال وسوء جودة العمل أو مشاكل في الأدوات. أيضًا، أحد الأسباب الرئيسية لإعادة العمل في البناء هو التغيير في التصميم. يمكن أن يكون سبب التغيير في التصميم أيضًا مشكلة فيه أو مشكلة في التنفيذ أو طلب العميل. لمنع تغيير التخطيطمن قبل العميل، من الضروري مراجعة احتياجاته بدقة قبل التصميم وهذا هو موضوع التعريف الدقيق لـ “القيمة” من قبل العميل. يمكن أن يكون استخدام تصميم أنظمة الكمبيوتر مفيدًا جدًا في زيادة القدرة البصرية للعميل وتحديد رغباته بشكل أفضل ومنع إعادة العمل أثناء البناء.
الإدارة اللينة والفشل
من وجهة نظر الإدارة اللینة، الفشل يعني عدم الامتثال لاحتياجات العميل. يحدد العميل القيم التي يريدها وفي مرحلة التصميم يتم تحديد هذه القيم بلغة فنية وتنفيذية، وتعد المعلومات والرسومات الفنية المعدة أساس البناء بالإضافة إلى مراقبة الجودة وكشف عدم المطابقة. احتياجات العملاء هي أحد المتطلبات التي يجب تلبيتها في البناء. تشمل المتطلبات الأخرى: المتطلبات الناشئة عن قوانين ولوائح ومعايير البناء وكذلك المتطلبات المتعلقة بعملية وطريقة البناء.
يمكن أن تكون كل هذه المتطلبات فعالة في تحديد مؤشرات التحكم والفشل. أولوية هذه الفئات الثلاث من المتطلبات هي: المتطلبات القانونية، ومتطلبات العملاء ومتطلبات التصميم. الالتزام بالمتطلبات المذكورة سيحمي صحة الموظفين العاملين في الورشة أثناء البناء وكذلك مستخدمي المبنى بعد بنائه.
الملفات المرفقة
