تويت
القادة هم الأشخاص الذين يفعلون الشيء الصحيح، أمّا المديرين هم الأشخاص الذين يفعلون الأشياء بشكل صحيح. - البروفيسور ايرين بينيس
يمكن لكلمة "قيادة" أن تعيد إلى الأذهان مجموعة متنوعة من الصور. فمثلا:
- القائد السياسي، يتابع القضايا الشخصية بشغف.
- المستكشف، يقطع طريقًا عبر الغابة ليتبعه باقي أعضاء مجموعته.
- التنفيذي، يقوم بتطوير إستراتيجية شركته للتغلب على المنافس.
ومع ذلك، بينما يحدد القادة الاتجاه، يجب عليهم أيضًا استخدام المهارات الإدارية لتوجيه أفرادهم إلى الوجهة الصحيحة، بطريقة سلسة وفعالة.
في هذا المقال، سوف نركز على عملية القيادة. على وجه الخصوص، و سنناقش نموذج "القيادة التحويلية"، الذي اقترحه أولاً جيمس ماكجريجور بيرنز، ثم قام برنارد باس بتطويره. يسلط هذا النموذج الضوء على التفكير وإحداث التغيير، بدلاً من عمليات الإدارة المصممة للحفاظ على الأداء الحالي وتحسينه بشكل ثابت.
ملحوظة:
القيادة تعني أشياء مختلفة لأشخاص مختلفين حول العالم، وأشياء مختلفة في مواقف مختلفة. على سبيل المثال، يمكن أن يتعلق الأمر بالقيادة المجتمعية والقيادة الدينية والقيادة السياسية وقيادة المجموعات الانتخابية.
ويركز هذا المقال على النموذج الغربي للقيادة الفردية، ويناقش القيادة في مكان العمل بدلاً من مجالات أخرى.
فالقيادة هي فن جعل شخص آخر يفعل ما تريد القيام به لأنه يريد أن يفعل ذلك. - دوايت آيزنهاور
تعريف القيادة:
وفقًا لفكرة القيادة التحويلية، فإن القائد الفعّال هو الشخص الذي يقوم بما يلي:
1. خلق رؤية ملهمة للمستقبل.
2. تحفيز و إلهام الناس على المشاركة في هذه الرؤية.
3. إدراة تحقيق الرؤية.
4. القيام بتدريب وبناء فريق، بحيث يكون أكثر فعالية في تحقيق الرؤية.
تجمع القيادة المهارات اللازمة للقيام بهذه الأشياء. و سوف ننظر إلى كل عنصر بمزيد من التفصيل.
- خلق رؤية ملهمة للمستقبل (Creating an Inspiring Vision of the Future)
لإنشاء رؤية، يركز القادة على نقاط القوة في المنظمة من خلال استخدام أدوات مثل القوات التنافسية الخمسة لبورتر، و تحليل البيئة الخارجية و المحيطة، و تحليل عرض البيع الفريد، و تحليل الكفاءة الأساسية، و تحليل نقاط القوة و الضعف و الفرص و التهديدات لتحليل و ضعهم الحالي. إنهم يفكرون في كيفية تطور صناعتهم، وكيف من المحتمل أن يتصرف منافسوهم. كما يبحثون في كيفية تمكنهم من الابتكار بنجاح، وصياغة أعمالهم واستراتيجياتهم لتحقيق النجاح في الأسواق المستقبلية. ويختبرون رؤيتهم مع أبحاث السوق المناسبة، و من خلال تقييم المخاطر الرئيسية باستخدام تقنيات مثل تحليل السيناريو.
لذلك، فإن القيادة استباقية - حل المشكلات، والتطلع إلى المستقبل، وعدم الرضا عن الأشياء كما هي.
و بمجرد أن يطوروا رؤيتهم، يجب على القادة أن يجعلوها مقنعة و مؤثرة. فالرؤية المقنعة و المؤثرة هى تلك التي يستطيع الناس رؤيتها و فهمها و تقبلها. و يقدم القادة الفعّالين صورة غنية لما سيبدو عليه المستقبل عندما تتحقق رؤيتهم. و يروون قصصًا ملهمة، ويشرحون رؤيتهم بطرق يمكن للجميع أن يتصلوا بها.
هنا، تجمع القيادة بين الجانب التحليلي لخلق الرؤية وشغف القيم المشتركة، مما يخلق شيئًا ذا معنى حقًا للأشخاص الذين يتم قيادتهم.
- تحفيز و إلهام الأشخاص (Motivating and Inspiring People)
على سبيل المثال، عند بدء مشروع جديد، من المحتمل أن يكون لديك الكثير من الحماس لذلك، لذا من السهل في الغالب كسب الدعم له في البداية. ومع ذلك، قد يكون من الصعب العثور على طرق لإبقاء رؤيتك ملهمة بعد تلاشي الحماس الأولي، خاصًة إذا كان الفريق أو المؤسسة بحاجة إلى إجراء تغييرات كبيرة في الطريقة التي تؤدي بها الأشياء. يدرك القادة ذلك، ويعملون جاهدين طوال المشروع لربط رؤيتهم باحتياجات الأشخاص الفردية وأهدافهم وتطلعاتهم.
و واحدة من الطرق الرئيسية للقيام بذلك هي من خلال نظرية التوقع. حيث يربط القادة الفعّالين بين توقعين مختلفين:
1. توقع أن العمل الشاق يؤدي إلى نتائج جيدة.
2. توقع أن تؤدي النتائج الجيدة إلى مكافآت أو حوافز ممتعة.
و هذا يحفز الناس على العمل بجد لتحقيق النجاح، لأنهم يتوقعون الاستمتاع بالمكافآت - سواء الجوهرية أو الخارجية - نتيجة لذلك.
وتشمل الأساليب الأخرى إعادة النظر في الرؤية من حيث الفوائد التي ستجلبها لعملاء الفريق، والاستفادة من الفرص المتكررة لإيصال الرؤية بطريقة جذابة و ممتعة.
ما هو مفيد بشكل خاص هنا هو عندما يكون لدى القادة سلطة خبيرة. يعجب الناس ويؤمنون بهؤلاء القادة لأنهم خبراء في ما يفعلونه. لديهم مصداقية، وقد حصلوا على الحق في مطالبة الناس بالاستماع إليهم ومتابعتها. وهذا يجعل من الأسهل بكثير على هؤلاء القادة تحفيز وإلهام الأشخاص الذين يقودونهم.
يمكن للقادة أيضًا تحفيز الأفراد والتأثير عليهم من خلال كارزميتهم الطبيعية وجاذبيتهم، ومن خلال مصادر أخرى للسلطة، مثل القدرة على دفع العلاوات أو إسناد المهام إلى الأشخاص. ومع ذلك، لا يعتمد القادة الجيدون على هذه الأنواع من القوة لتحفيز الآخرين وإلهامهم.
- إدارة تقديم و تسليم الرؤية (Managing Delivery of the Vision)
يجب على القادة التأكد من أن العمل اللازم لتقديم الرؤية يتم إدارته بشكل صحيح - إما من تلقاء أنفسهم، أو بواسطة مدير مخصص أو فريق من المديرين الذين يفوضهم القائد بهذه المسئولية - وعليهم التأكد من أن رؤيتهم قد نجحت في تحقيقها.
للقيام بذلك، يحتاج أعضاء الفريق إلى أهداف أداء مرتبطة بالرؤية العامة للفريق. تشرح مقالتنا حول إدارة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) إحدى الطرق للقيام بذلك، ويشرح قسم إدارة المشاريع لدينا طريقة أخرى. وبالنسبة للإدارة اليومية لتقديم الرؤية، يساعد نهج الإدارة بالتجول (MBWA) على ضمان حدوث ما يجب أن يحدث بالفعل.
يحتاج القادة أيضًا إلى التأكد من أنهم يديرون التغيير بفعالية. يساعد ذلك في ضمان تنفيذ التغييرات اللازمة لتحقيق الرؤية بسلاسة ودقة، بدعم و مساندة المتضررين.
- تدريب و بناء فريق لتحقيق الرؤية (Coaching and Building a Team to Achieve the Vision)
و سوف يضمن القائد بعد ذلك أن يتمتع أعضاء الفريق بالمهارات والقدرات اللازمة للقيام بعملهم وتحقيق الرؤية. يفعلون ذلك عن طريق إعطاء وتلقي الملاحظات بانتظام، وتدريب الأشخاص لتحسين الأداء الفردي والجماعي.
تتضمن القيادة أيضًا البحث عن إمكانات القيادة في الآخرين. من خلال تطوير المهارات القيادية داخل فريقك، فإنك تخلق بيئة يمكنك من خلالها مواصلة النجاح على المدى الطويل. وهذا مقياس حقيقي للقيادة العظيمة.
ملحوظة:
غالبًا ما تستخدم الكلمات "القائد" و "القيادة" بشكل غير صحيح لوصف الأشخاص الذين يديرون بالفعل. فقد يكون هؤلاء الأفراد يتمتعون بمهارات عالية وجيدين في وظائفهم و ذوي قيمه لمؤسساتهم - ولكن هذا يجعلهم مجرد مدراء ممتازين وليسوا قادة.
لذا، احرص على استخدامك للمصطلحات، ولا تفترض أن الأشخاص الذين لديهم "قائد" في ألقاب وظيفتهم، و الأشخاص الذين يصفون أنفسهم بأنهم "قادة"، أو حتى المجموعات التي تسمى "فرق القيادة" يقومون بالفعل بإحداث تغيير تحويلي.
يتمثل الخطر الخاص في هذه المواقف في أن الأفراد أو المنظمات التي يديرها هذا الفرد أو المجموعة يعتقدون أنهم يتم قيادتهم؛ لكنهم ليسوا كذلك. في الواقع قد لا تكون هناك قيادة على الإطلاق، مع عدم وجود رؤية أو إلهام أحد. هذا يمكن أن يسبب مشاكل خطيرة على المدى الطويل.
النقاط الرئيسية
يمكن أن يكون من الصعب تحديد القيادة وهذا يعني أشياء مختلفة لأشخاص مختلفين.
في نموذج القيادة التحويلية، يحدد القادة الاتجاه ويساعدون أنفسهم والآخرين على فعل الشيء الصحيح للمضي قدمًا. للقيام بذلك ، يقومون بإنشاء رؤية ملهمة ، ثم تحفيز وإلهام الآخرين للوصول إلى تلك الرؤية. كما أنهم يديرون تسليم الرؤية ، سواء بشكل مباشر أو غير مباشر ، ويقومون ببناء وتدريب فرقهم لجعلها أقوى من أي وقت مضى كيف يمكن للقادة أن يحدثوا التأثير الحقيقي في العمل من خلال المشاركة
للإجابة على هذا السؤال، سألنا أربعة خبراء في القيادة التنظيمية حول كيف يمكن للقادة دفع المشاركة وإحداث تأثير حقيقي في العمل.
وجدت استطلاعات جالوب مؤخرًا أن مشاركة الموظفين في جميع أنحاء العالم منخفضة بشكل مذهل، حيث أشار 15٪ فقط من العمال إلى أنهم يشاركون في عملهم. و الأخبار أفضل قليلاً في الولايات المتحدة، حيث يفيد أكثر من 30٪ من العمال أنهم يشعرون بأنهم منشغلون و مشاركون في عملهم.
و لكن مع عدم مشاركة حوالي 70٪ من الموظفين في عملهم، فما الذي يتطلبه الأمر حقًا للتأثير على المشاركة في المؤسسات؟ سألنا أربعة خبراء في القيادة التنظيمية حول كيف يمكن للقادة دفع المشاركة وإحداث تأثير حقيقي في العمل.
- اهتم بالأفراد (Take an Interest in People)
و وفقًا لقول سلاتر، يعد غياب القيادة سببًا رئيسيًا لأعداد عدم المشاركة العالي اليوم. يقول: "القادة الذين لا يفكرون في كيفية تأثيرهم على الآخرين غالبًا ما يتخذون أنماطًا من السلوك تجعل الناس يبتعدون عن الهدف، مما يخلق عدم المشاركة".
فأي نوع من القيادة يدفع المشاركة؟ على نحو متزايد، القيادة هي التي تهتم بالتنمية الشخصية للموظفين. وجدت جالوب مؤخرًا أن 59٪ من جيل الألفية و 44٪ من جيل اكس و 41٪ من مواليد فترة طفرة المواليد يبحثون عن فرص للنمو والتطور في العمل. و يمكن للقادة فهم هذا التأثير على موظفيهم وإلهامهم لتحقيق أفضل ما لديهم لتحقيق هدف المنظمة، ودعم قيمها و احياء عاداتها.
و يقول سلاتر، "القيادة هي الركن الرابع - إنها كيفية ربط الناس بالمنظمة وإلهامهم للسلوكيات التي تريد رؤيتها".
- إجراء الإتصالات للغرض (Make Connections to Purpose)
و وفقًا لكننغهام، فإن الموظفين الذين يرون مستقبلًا لأنفسهم مع المؤسسة حيث يمكنهم إحداث التغيير والتعبير عن مواهبهم، يتمتعون بقدر أكبر من القوة في أنشطتهم اليومية. و أضاف، "عندما يكون الناس مرتبطين بهدف، فإنهم يكونوا أكثر اريحية وإنتاجية".
و هذا الشعور بالاتصال يأتي من موائمة الغرض التنظيمي والفردي. يقول كننغهام: "أنت تريد أن يختبر الناس مساهمتهم وأداءهم داخل المؤسسة". "يجب أن يعمل الجميع تجاه نفس الأشياء، من الرئيس التنفيذي إلى الموظفين."
يأتي الإتصال أيضًا من فهم ما يحفز الناس. "يحدث التحول عندما نمكّن الناس من رؤية مدى ملائمتهم للكل والاختلاف الذي يحدثونه. حيث أنه يتحول سلوك الناس عندما يرون أنفسهم في رحلة نحو شيء أكبر."
- إعطاء مساحة للفشل (Give Space to Fail)
يقول مارتي وولف، كبير مسئولي الثقافة في MailChimp ، "تأكد من أن الناس يفهمون منذ البداية أن مدخلاتهم وأفكارهم قيمة، وأنهم ذوي قيمة للمنظمة أكثر من نجاحهم الأخير. فالتقدير هو ما يجعل الناس يشعرون بالمزيد من الحيوية و الإلهام. "
ووفقًا لوولف، فإن توفير مساحة للفشل يسمح للمنظمات والأفراد بالتعلم من إخفاقاتهم، والتي يمكن أن تكون في النهاية تمكينية. يقول وولف: "الفشل جزء ضروري من النمو. و كمؤسسة تحتاج إلى توفير مساحة لذلك". "نحن بحاجة إلى دعم الناس عندما يكونوا أكثر عرضة للخطر. قم بتوفير مساحة لتكون متواضعًا وحاضرًا. يجب أن تكون على ما يرام لتكون عرضة للخطر."
- لا تنسى الإستمتاع و المرح (Don't Forget to Have Fun)
تقول Carisa Miklusak ، المدير التنفيذي لشركة tilr، لحلول التوظيف الحسابي، أن المتعة مهمة بسبب دورها الحاسم في توليد المشاركة. و تقول ميكلوساك، "المتعة و المرح هي جوهر نجاح أي شركة. إذا نظرت إلى مشاركة الموظفين، فنحن نطلب من الناس أن ينخرطوا باستمرار ونمنح هؤلاء المزيد من الطاقة التي قد يكونوا قد منحوها في مكان آخر في حياتهم. وهذا يتطلب الطاقة. فالمتعة و المرح - الاستمتاع بالعمل والأشخاص الذين يقومون به - يساعد في خلق الطاقة والتأثير على الناس لبذل قصارى جهدهم. "
و تعد أحد الأسباب وراء أهمية المرح و المتعة هو فكرة اختيار الموظف. لا يختار الموظفون البقاء مع أصحاب العمل طالما كانوا لا يهمون بالمرح في الماضي. أشارت دراسة استقصائية حديثة لمكتب إحصاءات العمل إلى أن متوسط مدة تولي المنصب انخفضت في عام 2016 إلى 4.2 سنوات، مقارنة بـ 4.6 سنوات في عام 2014. وكان الانخفاض أكثر وضوحًا بين العمال الشباب: حيث انخفضت نسبة تولي المنصب بين العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و 34 عامًا إلى 2.8 عامًا.
و أضافت ميكلوساك، "في ثقافة اليوم، الشركات لا تختار الموظفين فقط. و لكن أعضاء القبيلة يختارون الشركة أيضًا. لذا، يلعب المرح دورًا في هذا الاختيار."
إذا كنت ترغب حقًا في إحداث تأثير وتحويل مؤسستك، فابدأ بالاهتمام بما يؤثر حقًا على الناس ويحفزهم. قم ببناء اتصالات أقوى من خلال محاذاة الغرض الفردي والتنظيمي. و الأهم من ذلك، تذكر أن الأشخاص والمنظمات هم أكثر من مجرد مجموع النجاحات والإخفاقات السابقة، وأن المتعة جزء مهم من إنشاء مؤسسة أكثر انخراطًا و مشاركة.
كيف يمكن للقادة تحسين ذكائهم العاطفي
إذا كنت رئيسًا تنفيذيًا أو قائدًا تتطلع إلى تنمية أعمالك أو جذب مستثمرين جدد، فقد حان الوقت لترك الأنا والتركيز على تنمية ذكائك العاطفي (EQ).
يعتبر بناء شركة أمر صعب و شاق. لكن أنجح المؤسسين والمديرين التنفيذيين لديهم شيء واحد مشترك. في الواقع، هذه السمة مهمة جدًا لدرجة أنني لم أر قط قائدًا ناجحًا حقًا بدونها. هذه السمة هي الذكاء العاطفي، أو EQ.
باعتبارك رئيسًا تنفيذيًا، فإن رؤيتك للعالم يمكن أن تحدك بعدة طرق. من الأخطاء الكبيرة التي يمكن أن يرتكبها كبار المديرين التنفيذيين هي إغلاق أنفسهم أمام وجهات نظر جديدة من قبل الأشخاص الذين يشبهونهم إلى حد كبير.
يعد الذكاء العاطفي (EQ) هو الأصل غير المادي الذي يتيح للقائد أن يكون مدركًا ذاتيًا لنقاط قوته. فهو السمة التي تمكن القائد من توظيف فريق رفيع المستوى من المفكرين والعاملين. بدون هذا الذكاء، يوظف القادة أشخاصًا "أصغر" مما هم عليه.
كمستشار لريادة الأعمال ورأسمالي مغامر، فإن الذكاء العاطفي هو أحد أهم الأشياء التي أبحث عنها عند تقييم الشركات الواعدة. أنا لست الوحيد الذي يفعل هذا. وجدت دراسة للمهارات المهمة في مكان العمل أن الذكاء العاطفي كان أقوى مؤشر لأداء الشخص، موضحًا 58% من النجاح في جميع أنواع الوظائف.
فإذا قدمت عملك لي ولم تتطرق قصتك إلى نموك بطريقة ما، أو إذا اسندت نجاح شركتك لا لأحد غيرك، فستخسرني. وهذا ليس لأن مثل هذه القصص أقل إثارة للاهتمام فحسب – بل لأنها عادًة ما تكون غير صحيحة. إذا كان الرئيس التنفيذي أو المؤسس يعتقد أنه وحده مسئول عن نجاح الشركة، فعادًة ما يكون ذلك علامة مؤسفة على وجود الأنا الكبيرة والذكاء العاطفي الضعيف.
و يعبر الذكاء العاطفي (EQ) عن قدرتك على فهم الناس، والحفاظ على وعيك الذاتي والعمل مع الآخرين. ويشمل مهارات مثل القدرة على التحفيز، والوعي العاطفي، والتحكم الذاتي، والقدرة على التكيف، والتعاطف والتواصل. و له تأثير كبير على علاقات المستثمرين، ونجاح العملاء، والقيادة، ونمو الشركة - أكثر بكثير من النجاح السابق الذي حققه أي شخص. في النهاية، يعد الذكاء العاطفي أكبر عامل في نجاح المدير التنفيذي أو فشله.
فإذا كنت رئيسًا تنفيذيًا أو قائدًا يتطلع إلى تنمية أعمالك أو جذب مستثمرين جدد، فقد حان الوقت لترك الأنا والتركيز على تنمية ذكائك العاطفي. فيما يلي بعض العناصر الأساسية لتحسين ذكائك العاطفي:
الوعي الذاتي قبل كل شيء (Self-Awareness Above All Else)
عندما أقوم بتقييم الرئيس التنفيذي لشركة، فإن الوعي العاطفي لذلك الشخص لا يقل أهمية عن فطنة و ذكاء عمله. و إذا لم يركز أصحابها على الدروس الشخصية المستفادة من الشركات السابقة، فإنهم لا يدركون ما يكفي للتعلم والنمو من خلال المساعي و المحاولات المستقبلية.
بالنسبة للأشخاص الذين لم يسبق لهم إنشاء شركة من قبل، سأبحث عن حساب كامل وصادق لنقاط القوة والضعف لديك وخطتك للتغلب على هذه الأخيرة. فالأشخاص الحقيقيون بشأن التحديات التي يواجهونها هم الذين يمكنك التعامل معهم. كن صريحًا معهم و مع نفسك بشأن صفاتك الإيجابية وكذلك صفاتك السلبية.
توسيع وجهة نظرك العالمية (Expand Your Worldview)
باعتبارك رئيسًا تنفيذيًا، فإن رؤيتك للعالم يمكن أن تحدك بعدة طرق. الخطأ الأكبر الذي أراه هو إغلاق كبار المديرين التنفيذيين لوجهات نظر جديدة من خلال العمل فقط مع الأشخاص أمثالهم الذين ينظرون ويتحدثون ويتصرفون ويأتون من نفس الخلفية و يعتنقون نفس مبادئهم. و أحد أهم المتطلبات الوظيفية الفردية للمدير التنفيذي هي القدرة على رؤية جوانب متعددة للقضية. فالسماح بالتحيزات لتقييد بيئة عملك يمنعك من وضع مصلحة الشركة في المقام الأول.
يجب أن يكون المديرون التنفيذيون مرتاحين للمشاركة في خلفيات ومهارات متنوعة. فأنت مسئول عن التواصل مع أصحاب المصلحة والموظفين على جميع المستويات والعملاء. و من الضروري أن نعاملهم جميعًا بنفس القدر من الإحترام و الإنفتاح.
الإنصات (Listen Up)
الشيء الكبير الآخر الذي استمع إليه في قصص الرئيس التنفيذي هو تقدير و الاعتراف بالأشخاص الآخرين المطلوبين لتحقيق النجاح للشركة. و هذا يدل على قائد منفتح على سماع مدخلات من أشخاص آخرين.
لا تظن أنك تفوق أي شخص آخر في عملك. قد يكون اسمك في الجزء العلوي من مخطط المنظمة، لكن الاستماع إلى موظفيك وعملائك والتواصل معهم قد يحقق ميزة كبيرة.
يحتاج الأمر إلى ذكاء وموهبة لبدء عمل تجاري، لكن هذا ليس هو ما سيحدد نجاحك. فقدرتك على العمل مع الناس، والحفاظ على تفتح ذهنك وتحسين مهاراتك الخاصة، ستأخذك إلى أبعد مما تستطيع الأنا.
القائد الناجح وبناء العلاقات بين أعضاء الفريق
لتكن قائدًا عظيمًا، كن بناءًا
To Be a Great Leader, Be a Builder
بالنسبة للحصول على فريق يتجاوز المتطلبات، تحتاج إلى بناء أساس قوي.
القادة المشاركين و الفعالين هم البناة – بناة للأشخاص و النتائج. لتصبح قائدًا بناءًا، عليك دائمًا بناء العلاقات و الثقة في أعضاء فريقك. قم بإنجاز هذا، وسترى زيادة في مستويات الجهد والرضا بين الموظفين. إليك الطريقة.
قم ببناء الإتصالات للصورة الأكبر (Build Connections to the Bigger Picture)
عندما تقوم بربط المهام اليومية والاجتهاد بغدٍ أفضل، فإنه يترجم إلى شعور بالغرض للموظفين. على سبيل المثال، شيريل جونسون هي عميلة ورائدة في شركة ULTA Beauty، وهي شركة تجزئة سريعة النمو لمنتجات وخدمات التجميل. خلال مناقشة معينة، كانت شيريل تفكر في واحدة من أولى وظائفها كغسالة صحون في المستشفى. ومن المثير للاهتمام، أنها لم تر وظيفتها كغسالة صحون فقط. ذلك لأن رئيسها أخبر شيريل في اليوم الأول من عملها أن وظيفتها هي "المساعدة في ضمان بيئة نظيفة وصحية حتى يتمكن المرضى من الشفاء بأسرع وقت ممكن والعودة إلى منازلهم لأسرهم". ألن تكون أكثر شغفًا بغسل الصحون إذا كان هذا هو هدفك؟ يمكن أن يؤدي ربط الوظيفة بالغرض الأعلى إلى إشعال شغف الأفراد للوصول إلى أبعد من ذلك.
قم ببناء الجسور بين أعضاء الفريق (Build Bridges Between Team Members)
الرغبة في الانتماء هي حاجة عاطفية أساسية. عندما يقيم الموظفون روابط وثيقة، يصبحون أكثر شغفًا بعملهم. و وفقًا لدراسة أجرتها مؤسسة غالوب، فإن أولئك الذين استجابوا للعمل مع صديق حميم كانوا أيضًا أكثر عرضة للمشاركة في وظائفهم. إنهم الموظفون الذين يتجاوزون ما هو متوقع - بالنسبة لبعضهم البعض وللفريق.
منذ وقت ليس ببعيد، كنت أسير بالقرب من رصيف التحميل في الجزء الخلفي من موقع متجر لمتاجر التجزئة الوطنية. و شاهدت كموظف مبتدئ في أوائل العشرينات من عمره فجأة توقف شاحنة فارغة قبل مغادرة رصيف التحميل. فأمسك رجل بسرعة مكنسة، و قفز في الجزء الخلفي من الشاحنة، و نظفها جيدًا بالمكنسة، ثم طلب من السائق المضي قدمًا. بعد أن انسحبت الشاحنة، مشيت وراءه وقلت مازحا، "لقد كانت قفز جيدة."
فأجاب: "حسنًا، لقد انتهيت من نوبة العمل الخاصة بي، لكنني أردت التأكد من تنظيف الشاحنة. فهذا يوفر وقت جيف مرة أخرى في المستودع عندما يلتقط حمولة أخرى. حيث يعمل جيف في فريق الخدمة الخاص بي، وكان لديه جدول زمني حافل للغاية هذا الأسبوع، أردت فقط مساعدته حتى يتمكن من العودة إلى المنزل لعائلته في وقت مبكر.
الآن، هذه هي قوة الفريق المتصل! لا يهتم الناس بمقدار ما تعرفه حتى يعرفون مدى اهتمامك. فالاهتمام لا يقوي فقط الروابط - بل يشعل أيضًا الأداء التقديري من فريقك.
قم ببناء الثقة في الموظفين (Build Confidence in Employees)
أكد ويليام جيمس، والد علم النفس الحديث، أن الحاجة الإنسانية للتقدير هي أيضًا واحدة من أهم الاحتياجات العاطفية. وهذا صحيح: فكلنا نحب المجاملة اللطيفة، و نبذل المزيد من أجل أولئك الذين يقدروننا.
وجدت دراسة منفصلة أجرتها مؤسسة غالوب أن مجموعات العمل التي لديها نسبة 3 إلى 1 على الأقل من التفاعلات الإيجابية إلى السلبية كانت أكثر إنتاجية بشكل كبير من تلك التي تقل النسبة عن 3 إلى 1. بمعنى آخر، كان للفرق الأكثر إنتاجية ثلاثة تفاعلات إيجابية على الأقل لكل تفاعل سلبي واحد. لذلك لا تدع موظفيك يعرفون أنك تقدرهم فحسب - بل ابتكر ثقافة تقدير يشارك فيها فريقك بأكمله. ستعمل التفاعلات الإيجابية والتعزيز على بناء الثقة، فهي الكأس المقدسة لفريق تنافسي.
عندما ترى دورك كقائد مثل دورك كبناء، فسوف يساعدك ذلك في إنشاء الروابط والثقة التي يحتاجها فريقك للنجاح. اتبع هذه الخطوات وستجد أن الاتصالات التي تبدو ناعمة و لينه ستؤدي إلى نتائج صعبة بشكل متوقع.
كيف يمكن للقادة الانفتاح على فرقهم دون المبالغة في المشاركة؟
في عصر المشاركة الاجتماعية، يعرف الأشخاص الذين يعملون معًا المزيد والمزيد عن بعضهم البعض. و بشكل عام، يعتبر هذا شيء جيد للأقران والقادة. و تظهر الأبحاث أن أدمغتنا تستجيب بشكل إيجابي للأشخاص عندما نشعر بأن هناك علاقة شخصية معهم. نحن نبذل قصارى جهدنا، ونعمل بشكل أفضل، ولطف مع زملائنا. فإدارة القيادة والسيطرة في طريقها للخروج، وأصحاب العمل الذين يمارسون التعاطف ويبذلون جهدًا للتواصل مع مرؤوسيهم هم الذين سيسيطرون.
و تعتبر هذه الرغبة لدى القادة في الانفتاح والصدق، حتى لو كانت تجعلهم عرضة للخطر، مهمة لأنها تبني الثقة – حيث يمكن للناس بسهولة الشعور بعدم المصداقية. و نحن نميل إلى افتراض أن القادة يقومون بالتسويق لنا. فإذا لم يظهر القائد أي انفعال أبدًا، يصبح هذا الاقتناع أقوى. ولكن عندما يكشف القائد عن جانب أكثر شخصية لنفسه، ونشعر أنه حقيقي، نشعر بالاتصال ونعتقد أن كلماته أكثر ترجيحًا.
ومع ذلك، فإن الأشخاص الذين تجاوزوا هذا الحد يفعلون عكس ذلك تمامًا ويمكن أن ينتهي بهم المطاف إلى تقويض أنفسهم تمامًا. إذا تبادل القادة معلومات تشير إلى أنهم ليسوا على مستوى المهمة - على سبيل المثال، "أنا خائف، وليس لدي أي فكرة عما يجب فعله الآن" - فهناك فرصة جيدة لأن يتولى فريقهم نفس هذه المشاعر، أو الأسوأ من ذلك، فقد الثقة في قدرتهم على القيادة. لذا، يجب أن يفكر المسئولون لفترة أطول وأصعب من بقيتنا في تحديد الوقت الذي يجب أن يكونوا فيه شفافين لأن لديهم المزيد من الاهتمام بهم. في كل مرة يكونوا معرضين للخطر (أو غير معرضين)، يراقبهم موظفيهم و يحللون كلماتهم وأفعالهم من أجل معنى أعمق. لذا، متى تصبح المشاركة مفرطة؟ نناقش أن هناك طريقة لإيجاد توازن بين الاثنين هي أن تكون عرضة للخطر بشكل انتقائي - أو الانفتاح على فريقك مع الاستمرار في تحديد أولويات حدودهم، وكذلك حدودك.
تظهر هذه المشكلة غالبًا عندما تكون هناك مبادرات أو تغييرات جديدة في المنظمة. و عادًة ما نجد قادة يسألون أنفسهم عن مقدار مخاوفهم التي يجب عليهم كشفها عند قيادة فريقهم في طريق مليء بالتحديات أو غير مألوف. أفضل القادة صادقون بشأن ما يشعرون به بينما يقدمون في نفس الوقت طريقًا واضحًا للأمام.
و فيما يلي بعض النصائح لمساعدتك في القيام بذلك:
- اكتشف نفسك (Figure yourself out). أفضل القادة قادرون على الضغط على زر التوقف المؤقت عندما يصبحون منفعلين. بدلاً من التصرف الفوري، اسأل نفسك، "ما الذي أشعر به بالضبط؟ لماذا ا؟ ما هي الحاجة وراء هذه المشاعر؟ "على سبيل المثال، قد يقول مدير عادي إنه يشعر بالإرهاق و الإنزعاج تجاه المشروع لأن عبء العمل مزعج، لكن المدير الرائع سيستغرق وقتًا للتفكير في هذه المشاعر. عند القيام بذلك، قد يدرك أن السبب الجذري وراء غضبه هو القلق بشأن الالتزام بموعد نهائي.
- نظم عواطفك و إنفعالاتك (Regulate your emotions). بمجرد تحديد مشاعرك، تحتاج إلى معرفة كيفية إدارتها. و هذا لا يقل أهمية عن إدارة موظفيك. فما تعتقد أنه مزاج سيئ سيزول سريعًا يمكن أن يفسد يوم شخص ما. و يعد المدراء الرجعيين، حادي الطباع، المحبطين هم السبب الرئيسي في ترك الناس لوظائفهم. و تظهر الأبحاث أن الموظفين الذين يواجهون مدير غاضب أقل استعدادًا للعمل بجد- خاصةً إذا كانوا لا يفهمون مصدر الغضب. ولكن عندما يتحكم المديرون في كلماتهم ولغة جسدهم أثناء المواقف المتوترة و العصيبة، تنخفض مستويات التوتر في موظفيهم بشكل كبير. أخبرنا لازلو بوك، مؤسس ومدير شركة هومو والرئيس السابق للموارد البشرية في جوجل، "جزء مهم من كونك قائدًاهو فهم مقدار الثقل الذي يمكن أن يتحمله الناس من حولك". "لا يمكن أن تثقل كاهل موظفيك بأكثر مما يمكنهم تحمله، أو تتوقع منهم أن يساعدوك طوال الوقت."
- عالج مشاعرك دون أن تعاني نفسيًا أو عاطفيًا (Address your feelings without becoming emotionally leaky). نحن في كثير من الأحيان أسوأ في إخفاء مشاعرنا مما نعتقد. إذا كنت محبطًا أو منزعجًا، فمن المرجح أن يتحمل موظفيك مزاجك السيئ وقد يفترضون أنهم مسئولون عن ذلك. و لقد أخبرنا كيم سكوت مؤلف كتاب " الصراحة الجذرية" قائلًا: "فكرة أنك لن تمر بوقت سيء كرئيس لنا تعد هراء". و أفضل ما يجب فعله حيال ذلك هو الإعتراف به. قل لفريقك، "أواجه يومًا سيئًا، و أبذل قصارى جهدي كي لا أعامل احد بطريقة سيئة. و لكن إذا بدا لكم أن مزاجي سيء، فأنا بالطبع كذلك، و لكن ما أشعر به ليس بسببكم. و أخر شيئًا أود ذكره، لا أريد ليومي السيء أن يزيد يومكم سوءًا." لست مضطرًا إلى الدخول في مزيد من التفاصيل، لكن الاعتراف بمشاعرك يساعدك على تجنب إثارة القلق غير الضروري بين موظفيك.
- قم بتوفير طريق إلى الأمام (Provide a path forward). عندما تواجه مشروعًا صعبًا، تدرب على كيفية مشاركتك لمشاعرك مع فريقك، وتأكد من قيامك بذلك عن قصد. إن إلقاء مشاعرك عليهم بطريقة تفاعلية أو غير مدروسة يترك مجالًا واسعًا للتفسير الخاطئ. و أنت تهدف إلى أن تكون واقعي ولكن متفائل. الصيغة الجيدة التي يجب اتباعها هي: "بسبب ______ ، أشعر بـ _____ و _____. لكن إليكم ما أخطط للقيام به بعد ذلك لتحسين ذلك: _________. وإليكم ما أحتاجه منكم: _______. ما الذي تحتاجه مني؟ "هذا سيساعدك على معالجة قلقك دون إبراز مشاعرك السلبية على فريقك. يقول جيري كولونا، الرأس مالي الاستثماري السابق والمدرب المعروف أيضًا باسم "الرئيس التنفيذي الهامس": "إنه وعد بالعمل على إيجاد حل على الرغم من المشاعر و الإنفعالات".
- تجنب الإفراط في المشاركة (Avoid over sharing). من القواعد الأساسية التي تجعلك تكتشف ما إذا كنت على وشك الإفراط في المشاركة هي أن تسأل نفسك: "كيف سيكون شعوري إذا قال لي المدير هذا؟" إذا كان هذا أمرًا ممتنًا لسماعه، فإن احتمالاتك هي أن موظفيك سيشعرون بالمثل. إذا كان هذا شيء من شأنه أن يمنحك التوقف، فخطأ في جانب الحذر. كن فضولياً بشأن نواياك. هل تشارك من باب الموثوقية و الصحة، أم أنك تحاول اختلاق اتصال مع الآخرين؟ ففي بعض الأحيان تتبادل الخبرات الشخصية فقط لتشعر بأنك قريب من شخص آخر لكن في كثير من الأحيان، و هذا لا يعتبر مفيدًا أو فعالًا.
- افهم مشاعر و أفكار الناس الموجودة في الغرفة (Read the room). إذا كنت تعتقد أن أعضاء فريقك قد يشعرون بالقلق إزاء المشروع، فلا بأس في عرض هذه المشاعر لمساعدتهم على الشعور بانعزال أقل. على سبيل المثال، إذا كان الجميع يعملون لساعات طويلة للوفاء بموعد نهائي وشيك، فقد تقول شيئًا مثل: "أشعر بالتعب اليوم، لكنني ممتن لمدى تعاوننا جيدًا وأننا قمنا بإرسال اقتراح إلى العميل يمكننا جميعًا أن نفخر به." مرة أخرى، حاول دائمًا ربط الواقعية بالتفاؤل، وشاركها عندما تشعر أنه سيكون مفيدًا للآخرين.
