تويت
تأثيرات السلوكيات السيئة في العمل
من الواضح أن أي تعريف للسلوك "السيئ" يعتمد على السياق، فلا يمكننا أن نقول فقط: "لا يمكن التسامح مع اللعن"، أو "أن الشكوى من مبرد المياه لصاحب العمل أمر جيد دائمًا"، بدلاً من ذلك، نحتاج إلى طريقة موثوقة لتقييم ما إذا كان سلوك معين مقبول أو غير مقبول، بحيث يمكننا تطبيقها على أي موقف، لذا فإن استخدام اختبار مثل هذا سيساعد جميع المشاركين على فهم سبب عدم قبول سلوك معين، وهذا بدوره يجب
أن يلعب دورًا مهمًا في تشجيع الجميع على القضاء عليه.
مثال. إيان مهندس صناعة مركبات فضائية، إنه على دراية كبيرة، ويعمل ساعات طويلة في مشاريعه. لكن أسلوبه فظ مع زملائه، فأقل ما يقال في ذلك، أنه على مدار عدة سنوات، لم يزعج هذا الأمر الأعضاء الآخرين في فريقه، حيث قبلوا للتو افتقاره إلى مهارات التعامل مع الأشخاص.وتجاهلوا تعليقاته بشكل عام، قائلين أشياء مثل: "هذا إيان، لا تكترثوا له".
ومع ذلك، في العام الماضي، انتقل اثنان من أعضاء الفريق. أحدهم أصيب بالإجهاد لمدة ستة أسابيع، ويذكر أن تعليقات إيان المزعجة المتكررة هي السبب. ونتيجة لذلك، أصبح الفريق مُتأخّرًا في أداء مشروع مهم.
قبل عام، كان إيان يقدم مساهمة قيمة للفريق، لكنه الآن هو سبب العديد من المشكلات. ومع ذلك، فهو لا يفعل أي شيء مختلف في الواقع عما يفعل، فهل يتصرف بشكل سيء؟
كيف يمكن تعريف "السلوك السيئ"؟
يلاحظ ج. ريتشارد هاكمان في كتابه "قيادة الفرق" أن الفرق الفعالة تقوم بالآتي:
- تقدم مخرجات مقبولة على الأقل للعميل (داخلي أو خارجي).
- تعمل معًا بطريقة تجعلها مجموعة متماسكة على المدى الطويل.
- تتكون من الأفراد الذين يستفيدون من أن يكونوا جزءًا من الفريق.
لا يأتي تعريفنا لـ "السلوك السيئ" ممما يفعله أو لا يفعله الفرد، ولكن من التأثير الكلي لسلوكه على مهمة الفريق وعلى فعاليته. يتم تنفيذ جميع الأعمال تقريبًا من قِبل الفرق، لذا فإن أي شيء يضر بإنتاجها هو بحكم التعريف غير مقبول. بتطبيق التعريفات المذكورة أعلاه، يمكننا أن نستنتج أن السلوك في العمل يعد سيئًا، إذا كان يفعل واحدًا من الأشياء التالية أو أكثرها:
- يضر بقدرة الفريق على التسليم لعملائه.
- يضر بتماسك الفريق.
- له تأثير سلبي لا لزوم له على واحد أو أكثر من الأفراد داخل الفريق.
من خلال تطبيق هذه المعايير على مثالنا المبدئي، يمكننا القول إن سلوك إيان أصبح غير مقبول لأنه يضر بقدرة الفريق على الإنجاز، من خلال التسبب في توقف أحد الأعضاء بسبب مرضه لفترة طويلة وبالتالي تقليل الكفاءة، من الواضح أيضًا أن لها تأثيرًا سلبيًا غير ضروري على هذا الفرد.
وقد يتضمن الأمر مشكلة أقل إثارة للجدل، مثل مبرمجة كمبيوتر تستمع إلى الموسيقى باستخدام سماعات الأذن أثناء العمل. ولكنها تقضي معظم يومها في التركيز بشكل مباشر على الشفرة التي تكتبها، لذلك لا يضر هذا بشكل مباشر بقدرة الفريق على التقدم، وليس له تأثير سلبي على أي شخص آخر.
لكنه يمكن أن يلحق الضرر بتماسك الفريق. فمن خلال ارتداء سماعاتها، تعزل المبرمجة نفسها عمن حولها. فلا تسمع المناقشات المتعلقة بالعمل التي يجريها زملاؤها، ولا تشترك في أي من مزاح المكاتب المحدود الذي يستمر حتى في المجموعات المجتهدة. ونتيجة لذلك، فإن زملائها ليسوا متحمسين لمساعدتها عندما تواجه مشكلة تحتاج مشاركتهم. لذلك في الواقع، يمكن وصف عادة الموسيقى لها بأنها "سلوك سيء"، وإن كانت معتدلة للغاية. (ومع ذلك ، يجب موازنة ذلك مقابل خسارة محتملة للإنتاجية إذا كانت تكافح من أجل التركيز...)
من ناحية أخرى، فإن إجراء اختبارات واضحة يساعدك على تحديد السلوك غير السيئ. وبأخذ مثال مثير للجدل، ربما يأتي أحد أعضاء فريقك في صباح أحد الأيام بثقب كبير في منطقة ما في جسده، أو وشم واضح للعيان. إذا كان هذا لا يزعج عميل الفريق، ولا يؤثر على تسليم الفريق، ولا يزعج أعضاء الفريق الآخرين بشكل مفرط (فتسامح الآخرين ميزة ضرورية داخل الفريق)، فهل هذه مشكلة حقًا؟
تأثير سوء السلوك
على المستوى الشخصي، يمكنك أن تعاني من آثار سلبية من السلوك السيء لشخص آخر، حتى لو لم تكن الهدف المباشر.
على المستوى التنظيمي، يمكن أن يكون للسلوك السيئ تأثير ملموس على الربحية. فالأهداف الضائعة وانخفاض الإنتاجية تعني انخفاض الربحية. وقد تجد أنك تواجه أيامًا مرضية متزايدة، حيث يحاول أعضاء الفريق الهروب من السلوك السيء، وقد تكون هناك نتيجة أخرى محتملة تتمثل في ارتفاع معدل دوران الموظفين، حيث تضيع جميع التكاليف والوقت على توظيف وتدريب أشخاص جدد.
خطر الإنكار
يحاول الناس غالبًا ترشيد السلوك السيئ، بدلاً من مواجهته. إنهم يدّعون أنه لا يحدث، أو يقنعون أنفسهم بأنه ليس مهمًا، أو يعتقدون أنه سيحل نفسه. هذا أمر خطير. الشخص الذي يتصرف متعمدًا بشكل سيء يمكن أن يشجعه على قلة المقاومة، ويصبح أكثر بغضًا. ومن خلال تقديم ملاحظات سريعة إلى شخص لا يدرك أنه يتصرف بشكل سيء، يمكنك "حل المشكلات في مهدها" قبل أن تصبح شديدة وشائعة.
يساعد استخدام الإرشادات أعلاه على إزالة الشك في المشكلة. على الرغم من أن الفرق المختلفة قد يكون لها معايير وتوقعات مختلفة حول السلوك، يمكنك في سياق معين الحكم على ما إذا كان السلوك سيئًا أم لا، وتتصرف بشكل مناسب.
تعامل معها على الرغم من أن الإنكار ليس حلاً، إلا أن الاضطرابات العاطفية في الأماكن العامة نادراً ما تكون مفيدة. عندما تحتاج إلى معالجة السلوك السيئ، ابحث في مكان ما عن الأعضاء الآخرين في الفريق، حيث يمكنك أن تطلب من الجاني المتصور مناقشة الحدث أو المشكلة معك. وتكون على استعداد لـ:
- تقديم ملخص موجز وحقيقي لما حدث.
- اشرح ما تشعر أنه التأثير السلبي.
- صف كيف جعلك هذا الحدث، أو أحد أعضاء فريقك، تشعر بالإحباط أو خيبة الأمل، على سبيل المثال).
- حدد الطريقة التي ترغب في تعديل هذا السلوك بها، واتفق على بعض الأهداف إذا كان ذلك مناسبًا.
خيارات قائد الفريق
قد يحاول قادة الفريق معالجة الحالات المعتدلة لسوء السلوك، أو ضعف مهارات التعامل مع الآخرين، من خلال العمل مع عضو الفريق المعني، بهدف تحقيق أهداف واقعية للمهارات البسيطة، ويساعدك هذا على مواصلة العمل مع عضو الفريق، والاستمرار في الاستفادة من المهارات المحددة والسمات الإيجابية التي جلبت هذا الشخص إلى الفريق في المقام الأول. عندما يكون هذا التدريب غير عملي، أو يتم رفضه، يمكن لقادة الفريق محاولة إدارة المشكلة، إما عن طريق وضع الشخص في شكل من أشكال "العزلة الإلزامية"، بحيث يعملون بفعالية في عزلة، أو باستخدام سيطرة إدارية قوية. ومع ذلك، لا تترك احتمالية وجود حجر كثيرة لزيادة الاستفادة من العمل الجماعي.
نماذج المديرين والوظائف الأخرى
كن متيقظًا لحقيقة أن هناك دائمًا خطر أن يبدأ الناس في رؤية أن أنواع معينة من السلوك السيئ تتعزز في الحياة الوظيفية، وتتخذ سلوكًا سيئًا كنماذج أفراد يحتذى بها. يمكن أن يحدث هذا عندما يظهر المديرون أنفسهم سلوكًا سيئًا، أو عندما يُرى أنهم يروجون لشخص يقوم بذلك. إذا كان المديرون "يمارسون ما ينصحون به" واتخذوا موقفًا مرئيًا ضد السلوك السيئ، فسيؤدي ذلك بالفعل إلى قطع شوطًا كبيرًا في تقليل مثل هذه المشكلات داخل المنظمة.
الاختلاف ليس سيئًا بالضرورة
أخيرًا، ضع في اعتبارك أن تصورات ما يشكل سلوكًا مقبولًا قد تحتاج إلى التطور مع تغير تكوين الفريق وتطويره. ربما بدأ أحد أعضاء الفريق في طرح الأسئلة في الاجتماعات التي استخدمها عادةً قائد الفريق لاتخاذ قرارات دامغة. وسيكون من الخطأ التفكير في هذا السلوك على أنه سيء "السيئ"، فعلى سبيل المثال، "تماسك الفريق" أصبح بالفعل مجرد اسم مستعار للفكر الجماعي. فتحدّي زميل في "الفكر الجماعي" بهذه الطريقة يمكن أن يفيد الجميع من خلال تحفيز الإبداع والفعالية للفريق.
النقاط الرئيسية
من المهم أن ندرك عندما يحدث السلوك السيئ. فإذا لم يتم التحقق منه، فيمكن أن يكون له تأثير سلبي على كل من الأشخاص والربحية. وستساعدك القواعد الثلاث التي حددناها على تقييم السلوك بسرعة وفعالية، من حيث تأثيره على نتائج الفريق والتماسك والأفراد.
إذا كان الحكم غير مقبول، فإن الخطوة الأولى يجب أن تكون إجراء مناقشة خاصة مع الشخص الذي تصرف بشكل سيء. تحدث عن ما حدث، والأثر الذي يحدثه، وكيفية تحسين الأشياء. وعلى الرغم من أنه من الضروري التأكد من اكتشاف أي سلوك سيئ وحله، إلا أنه من الضروري أيضًا أن تكون أنت نفسك قدوة جيدة، خاصة إذا كنت مديرًا.
قم بتطبيق هذا على حياتك
في المرة القادمة التي يصيبك فيها أحد السلوكيات السيئة، ستحتاج إلى تقييم ما إذا كان الأمر مختلفًا تمامًا عما كنت ستفعله، أو ما إذا كان ذلك ضارًا حقًا. قم بتطبيق الاختبارات الثلاثة قبل القيام بأي شيء آخر. على سبيل المثال، قد تجد أن الاستماع إلى الراديو في مكتبك يشتت انتباهك تمامًا، ولكن عليك أن تدرك أنه قد يساعد زملائك في المستودع في الحصول على يوم جيدًا، وهم يقومون بعمليات جرد المخزون أو التعبئة.
تحذير: كمدير، يجب عليك أيضًا أن تكون متيقظًا للسلوك الذي يبدو ظاهريًا مقبولًا، ولكنه عند التفتيش يخرق أحد القواعد الثلاثة. قد يكون وجود مشجعي كرة القدم في القسم، أثناء التنافس الودي بين أنصار الأندية المختلفة، أمرًا جيدًا للتماسك وتفاعل الفريق. ومع ذلك، إذا اتضح أن تماسك الفريق قد تضرر بسبب وجود "طوائف كرة القدم" المتضاربة، فإنهم يتصرفون بشكل سيء ويجب حل المشكلة.
