تويت
المقارنة المرجعية هي عملية مقارنة أحد العمليات التجارية ومقاييس الأداء لأفضل الممارسات وأفضل الممارسات من الشركات الأخرى. على سبيل المثال، في حالة وجود مطعم محلي، كما تحدثنا، فإن وقت التسليم هو إحدى العمليات أو مقاييس الأداء، والتي ترغب في تحسينها في الصناعة بشكل أفضل.
عندما تقوم بتنفيذ مشروع Six Sigma ، فأنت تحاول رفع أداء العملية إلى أعلى مستوى. عندما ترغب في خفض مستوى الخلل، فأنت تريد تقليل ذلك إلى هذا المستوى الذي تمتكلة الشركات ذات الرتبة الأفضل. إذا كنت تقوم بتحسين وقت التسليم، فأنت ترغب في تحسينه إلى المستوى الذي تمتلكه الشركات ذات الرتبة الأفضل. على سبيل المثال، إذا كنت مطعمًا محليًا وبدأت في إجراء خدمة التوصيل إلى المنازل وترغب في تحسين توقيت خدمة التوصيل إلى المنازل، فأنت تريد تحسينه إلى مستوى بيتزا هت أو أي شركة دولية أخرى.
أنواع المقارنة المرجعية :
هناك ثلاثة أنواع شائعة من المقارنة المرجعية، وهم:
- المقارنة المرجعية للعمليات (Process benchmarking)
عندما ترغب في القيام بمقارنة مرجعية لإحدى العمليات مع أفضل عملية في فئتها، على سبيل المثال، إليك عملية التسليم التي تريد مقارنتها مع أفضل عملية تسليم لشركة في نفس الفئة.
مثل عملية التسليم، و عملية إعداد الفواتير
- المقارنة المرجعية للأداء (Performance benchmarking)
في هذا النوع، تريد تقييم ميزات المنتج أو الخدمة. على سبيل المثال، دعنّا نقول ما إذا كنت مزودًا لخدمات الهاتف المحمول، فأنت تريد قياس سرعة التنزيل لديك مع الأفضل في فئتها.
ميزات المنتجات والخدمات مثل الأميال، سرعة التحميل
- المقارنة المرجعية الإستراتيجية (Strategic benchmarking)
كيف تتنافس مؤسستك مع الآخرين؟
أنواع المقارنة المرجعية :
هناك طريقة أخرى لتصنيف المقارنة المرجعية يمكن أن تكون داخلية & خارجية.
إذا كنت تقوم بإجراء مقارنة داخلية، فهذا يعني داخل مؤسستك أن لديك عددًا من الصوامع أو الأقسام أو المواقع. قد يكون موقع أو قسم معين هو الأفضل المرتبة. على سبيل المثال، إذا كان أحد مواقعك لديه أفضل وقت للتسليم، فأنت تريد التأكد من أن جميع المواقع الأخرى تستخدم نفس العملية حتى يمكنها أيضًا تحسين وقت التسليم. هذا هو المعيار الداخلي عندما تبحث داخل الشركة لاكتشاف ذات المرتبة الأفضل. و تعتبر المقارنة المرجعية الداخلية سهلة لأنه يمكنك الوصول إلى المعلومات الحساسة، وهو ما لا يمكنك الحصول عليه في حالة المقارنة المرجعية الخارجية.
و تتطلب المقارنة المرجعية الداخلية وقت وموارد أقل.
ومع ذلك، داخل مؤسستك، قد لا يكون لديك عملية ذات مستوى عالمي. ما لديك هو الأفضل داخل مؤسستك، وليس الأفضل على المستوى العالمي، لذلك قد يكون المكسب محدودًا أيضًا. ولكن من المنطقي أن تقوم بالمقارنة المرجعية الداخلية قبل أن تذهب للمفارنة المرجعية الخارجية.
لذا، ابدأ بالاختبار المعياري الداخلي وبعد ذلك يمكنك إلقاء نظرة على المقاييس الخارجية.
خطوات عملية المقارنة المرجعية (Benchmarking Process Steps):
- ما هي وظيفة المقارنة المرجعية (D)
- ما هو مستوى الأداء الحالي (M)
- تحديد ذات الرتبة الأفضل (M)
- قارن (A)
- الموافقة على الإجراءات اللازمة لتحقيق أو التغلب على ذات الرتبة الأفضل والتنفيذ (I)
- المراقبة (C)
- الإعادة
يمكنك تنفيذ المقارنة المرجعية باستخدام نهج تحسين DMAIC. يتم تعريف DMAIC، قياس، تحليل، تحسين، مراقبة.
دعنّا نفهم هذه الخطوات السبع المذكورة أعلاه.
- تحتاج إلى تحديد مشروع المقارنة المرجعية، ما هي الوظيفة التي يجب قياسها. هذه هي الخطوة الأولى في عملية القياس.
- بعد ذلك، تنظر إلى مستوى الأداء الحالي. هذا مهم للغاية عندما تريد تقييم العملية الخارجية. تحتاج حقًا إلى فهم العملية الخاصة بك بمزيد من التفاصيل، ومستوى الأداء الذي أنت فيه. تعرف على عمليتك الداخلية أولاً قبل البدء في القفز إلى شركة خارجية ومحاولة متابعة عمليتها.
- حدد العملية ذات الرتبة الأفضل من خلال دراسة قواعد البيانات الخاصة بك، ومعرفة الشركة التي تفعل الأفضل.
- ثم قارن هذه العملية ذات الرتبة الأفضل مع العملية الحالية.
- بناءًا على تحليل الفجوة الذي تم إجراؤه في الخطوة أعلاه، سيكون لديك عدد من الإجراءات لسد الفجوة بين العملية الحالية والعملية ذات الرتبة الأفضل. قم بتحديد تلك الإجراءات وتحديد أولوياتها واتخاذ تلك الإجراءات.
- قم بمراقبة العملية الجديدة الخاصة بك. قد تحتاج إلى تحديث إجراءات العمل الخاصة بك، وتعليمات العمل. قد تضطر إلى توفير تدريب لموظفيك حول طريقة العمل الجديدة هذه.
- كرر هذه العملية مرارا وتكرارا.
تحديات المقارنة المرجعية
تمامًا مثل أي تغيير، تحتاج المقارنة المرجعية أيضًا إلى دعم الإدارة. بدون دعم الإدارة، لا بد أن تفشل المقارنة المرجعية.
يجب أن تكون العملية التي يتم تقييمها متوافقة مع الأهداف الإستراتيجية للشركة. و هذه العمليات التي تتوافق مع استراتيجية المنظمة لديها فرصة أكبر للنجاح.
و يعد السبب الآخر لفشل المقارنة المرجعية هو نقص الموارد. و يرتبط هذا بطريقة ما بدعم الإدارة.
يجب أن يكون لديك مزيج مناسب من الأشخاص في فريق المقارنة المرجعية. يمكن أن يشمل ذلك أشخاصًا من عملية العمل المحددة التي تريد تقييمها، أشخاص من فريق Six Sigma، أشخاص متخصصون في إدارة التغيير.
و من أجل المقارنة المرجعية الخارجية الناجحة، فأنت بحاجة إلى شريك مناسب وراغب في مشاركة المعلومات. حتى بالنسبة للمقارنة المرجعية الداخلي أيضًا، يجب أن تواجه السياسة الداخلية، حيث لا ترغب الإدارات أو المواقع في مشاركة هذه المعلومات.
العنصر الأخير في قائمة التحديات هذه هو الاستعداد للتغيير. يجب أن تكون المنظمة مستعدة للتغيير.
خطوات المقارنة المرجعية الستة التي تحتاجها
The Six Benchmarking Steps You Need
يمثل الاقتصاد الجديد بيئة أعمال متغيرة أحدثتها التغييرات المتعلقة بالتكنولوجيا والأفراد والثقافة والعملية، و السوق الذي تم إنشاؤه من خلال التحولات الكبيرة في ديناميكيات القيمة التجارية والثقافية التي تتطلب منا التركيز بشكل أكبر على الأصول غير المادية، مثل الهيكل التنظيمي ورضا العملاء ونمو الموظفين. فالاقتصاد الجديد يقدر شيئًا واحدًا فوق كل شيء: المعرفة – فهي عملة الألفية الجديدة.
و تأتي المعرفة في أشكال كثيرة. و يتمثل أحد هذه النماذج في المعرفة التي يتم استخلاصها من مقارنة أداء إحدى المنظمات مع الأخرى من أجل جمع المعلومات الهامة حول العمليات التجارية والمخاطر والضوابط وتطوير المقاييس التي يمكن من خلالها تحسين الأداء. في كلمة واحدة، وهي المقارنة المرجعية.
تعتبر المقارنة المرجعية مناسبة تمامًا للاقتصاد الجديد، وهو اقتصاد يتطلب أن تخلق الشركات الناجحة القيمة بطرق جديدة، أي من خلال الاعتراف بأن القدرة التنافسية تتطلب الآن التركيز على كل من الأصول المادية و المعنوية. و تتضمن المقارنة المرجعية ما نعرفه حقًا حول نجاح الأعمال المستدام و طويل الأجل في هذا الاقتصاد الجديد.
خذ بعين الإعتبار تعريف المركز الأمريكي للإنتاجية والجودة للمقارنة المرجعية: "إن المقارنة المرجعية هي ممارسة التواضع بما يكفي للاعتراف بأن شخصًا آخر أفضل في شيء و الحكمة بما يكفي لمحاولة ومعرفة كيفية مطابقته وحتى تجاوزه". بعبارة أخرى، تتطلب المقارنة المرجعية الفعالة أن تكون حكيمًا بما يكفي لإدراك أن مؤسستك تعاني من نقاط ضعف، والتي تترجم إلى مخاطر تجارية،و أن يكون لديك الإصرار بما يكفي للقيام بشيء حيال تلك المخاطر.
فالمقارنة المرجعية تعتبر كمية نوعيه، و تنطوي على حد سواء على مقارنة المنافسين والاستكشاف خارج مجال عملك. إنها عملية إدارة مبنية على الدافع والقياس والتحسين. إنها الأداة المثالية للشركات الاقتصادية الجديدة.
ومع ذلك، فإن المقارنة المرجعية ليست حل مباشر و هين للمشكلات. يجب أن تدار بشكل صحيح ومنهجي لتكون ناجحة. فهي ليست مجرد مكان لجمع البيانات، بل هي أداة للبصيرة الثاقبة، التي يمكن أن تحفز التغيير وتؤدي بك إلى ممارسات تجارية أكثر كفاءة وفعالية وابتكار.
الخطوة الأولى: تحديد العملية وبناء الدعم (Select the process and build support)
تتمثل الخطوة الأولى في تحديد عملية العمل لقياس وبناء الدعم من الإدارة العليا والمتوسطة من أجل الحصول على الموارد المناسبة وتعزيز روح المشاركة المطلوبة في مبادرة مقارنة مرجعية فعالة. و من شبه المؤكد أن عدم استهداف عملية محددة لفحص الدعم الإداري أو تحقيقه يعني أن محاولة التقييم ستفشل في تحقيق أهدافها.
على سبيل المثال، أراد عميل آرثر أندرسون حديثًا تقييم العديد من العمليات، من وظيفة الشراء إلى إدارة علاقات العملاء بعد البيع. أراد هذا العميل أيضًا تحقيق هذا الهدف في أقل من 30 يومًا وبدون موارد أو ميزانية رسمية.
اقترحنا تقسيم المشروع الأكبر إلى مشاريع فرعية أصغر وأكثر قابلية للإدارة. على وجه التحديد، شجعنا العميل على استهداف وظيفة سلسلة التوريد، والتي يمكن تقسيمها بشكل أكبر إلى المشتريات وإدارة المخزون والخدمات اللوجستية وتنفيذ الطلبات. و كان الشراء هو المكان الطبيعي للبدء لأنه، كمشروع مرجعي، كانت هذه العملية سهلة الإدارة. وافق العميل وركز جهود التقييم الأولية على عملية الشراء. ونتيجة لذلك، استخدمت الاقتراحات الإيجابية التي نشأت هناك لتغذية مشروعات إضافية.
يعني تحديد العملية تحديد العمليات أو المشكلات التي تعد مهمة بالنسبة لأهداف المنظمة وما إذا كانت عملية المقارنة المرجعية هي الطريقة المناسبة لتحديد فعالية العملية. في هذه الخطوة الأولية، من المهم الحصول على التزام من الإدارة ومالكي العمليات والموظفين بالمشاركة بشغف في مشروع المقارنة المرجعية، ثم وضع خطة عمل لتركيز الجهود والحفاظ على تنظيم المعلومات.
الخطوة الثانية: تحديد الأداء الحالي (Determine current performance)
في الخطوة التالية، من الضروري تحديد حالة بيئة الأعمال الحالية. في كثير من الأحيان، تشرع الشركات في قياس الجهود لأنها تريد تحقيق النتائج المعروفة لشركات مثل موتورولا أو جنرال إلكتريك. وهذا يعتبر مضلل لأن التقييم عبارة عن شركة ومسألة محددة. بدون فهم واضح لبيئة الأعمال وتأثير عمليات تجارية محددة على الأداء العام للأعمال، ستفشل عملية القياس في تحقيق نتائج جادة.
قبل تقييم شركتك مقابل شركة أخرى لاكتشاف كيفية تحقيق مستويات عالية من أداء العمل، يجب أن تفهم أدائك. يجب أن يتضمن التقييم الذاتي الأولي أسئلة لتحديد ما إذا كانت العملية قد تم تخطيطها، و إذا تم تحديد مالكي العملية بشكل صحيح، و مكان وجود عمليات تسليم المفاتيح الرئيسية داخل العملية وخارجها، و إذا تم تحديد الأنشطة الآلية واليدوية، وأخيرًا، إذا تم استهداف التكرار أو عدم الكفاءة.
لقد وجدنا أن تمرينًا يسمى تخطيط العمليات سيسهل الفهم الشامل لأي عملية أعمال. تساعد المقابلات ومجموعات التركيز والتخطيط أصحاب العملية في فهم المدخلات والأنشطة والمخرجات من العملية. إذا كانت المقارنة المرجعية أداة اقتصادية جديدة، فإن تخطيط العملية يعد أيضًا أداة - مكونًا حيويًا في القياس الفعال. إنه يرفع مستوى المعرفة قبل أن يبدأ الجهد المرجعي في التأكد من أن أي معلومات يتم جمعها أثناء التقييم ستكون ذات صلة كبيرة بالمسائل المطروحة.
و يتطلب تحديد و اختيار الأدوات المناسبة لدراسة عملية الأعمال، مثل تخطيط العمليات التي تتضمن المقابلات ومجموعات التركيز و المخططات الإنسيابية و التقييم الذاتي. و من الضروري توثيق المدخلات والأنشطة والمخرجات الخاصة بالعملية قيد الدراسة، وأخيرا تحديد أي مقاييس أداء رئيسية لهذه العملية.
الخطوة الثالثة: تحديد المكان الذي ينبغي أن يكون فيه الأداء (Determine where performance should be)
يتم إنجاز جزء من عمل الخطوة الثالثة بالفعل في الخطوة الثانية، خلال الوقت الذي تقضيه في تعلم المزيد حول العملية التجارية قيد الدراسة، ستقوم بتطوير بعض الاقتراحات للتحسين. ومع ذلك، تضع هذه الخطوة العملية الخاصة بك على المحك حيث ستقوم بمقارنتها من الناحية الكمية والنوعية بالعمليات الأخرى، داخليًا أو خارجيًا أو كلاهما.
الجزء الأول من الخطوة الثالثة، تحديد "ما ينبغي أن يكون"، و هو اختيار شركاء مرجعيين محتملين. شركاء المقارنة المرجعية هم منظمات، بما في ذلك مؤسستك، تقوم بتنفيذ العملية التي يتم فحصها بنجاح. على سبيل المثال، درسنا مؤخرًا عملية إدارة المخزون لشركة منتجات مكتبية. أجرى فريقهم وفريقنا أبحاثًا وفحصًا مكثفين لتحديد المنظمات التي كانت أفضل الشركاء الأساسيين لتفادي تضييع الوقت في مقارنة الشركة بالمؤسسات التي لم تواجه تحديات مماثلة.
ومع ذلك، لم ننظر إلى صناعة العميل وحدها؛ كنا نعلم أن هناك شركات في صناعات مختلفة يجب أن تدير المخزون بفعالية لتكون ناجحة في بيئة أعمالها. لقد قمنا بعمل المقارنات المرجعية مع الشركات في العديد من الصناعات لجمع مجموعة متنوعة من الأفكار لتحسين إدارة المخزون وتوفير فرصة لتحسين القفزة الكمية الهائلة، بدلاً من مجرد مواكبة منافسي العميل.
تحديد "ما يجب أن يكون" هو المكان الذي تبدأ فيه التركيز على فحص العملية من منظور خارجي، وإجراء البحوث الثانوية لتكملة الجهود الاستكشافية الداخلية واكتشاف المعايير المهمة. سيقودك هذا الفهم إلى شركاء القياس الأكثر ملائمة.
إن الاستعداد من خلال جمع المعلومات الكمية قبل جهود القياس الخاصة بك سوف يوازن بين الاحتمالات و الفرص لصالحك حتى تنجح مبادرة القياس الخاصة بك. إليك بعض النصائح الإضافية:
- قم بإرسال أسئلة مناقشة نوعية مقدمًا.
- قم بإعادة شيئًا. قم ببناء علاقات طويلة الأجل عن طريق تجنب المناطق الحساسة. قدم ملخصًا لما تعلمته خلال مشروعك.
- ابحث عن دليل على الأداء المتفوق. تمامًا كما فعلت عند توثيق العملية الخاصة بك، حدد المكان الذي يستخدم فيه الشريك القياسي الأتوماتيكية لتبسيط الخطوات، وابحث عن عمليات التسليم، ومالكي العملية، ومقاييس الأداء.
الخطوة الرابعة: تحديد فجوة الأداء (Determine the performance gap)
فكر في المكان الذي يجب أن تكون فيه و انظر الى مكانك الفعلي- والفرق هو فجوة الأداء. كلمّا كانت الفجوة أكبر، كلما زادت الأولوية لتضييق عليها. في هذه الخطوة، يجب مراعاة مجموعة من المشكلات ومحاولة تحليلها بشكل منطقي. على سبيل المثال، قم بفحص إحدى العمليات من منظور التكلفة والجودة والوقت والإنتاجية، مع إدراك أن القوة في منطقة ما لا تشير بالضرورة إلى القوة في جميع المجالات.
طلب منا أحد عملائنا تقييم وظيفة كشوف المرتبات الخاصة بهم، على افتراض أنها ستكون أفضل أداء ربع سنوي. قمنا بتقييم هذه المؤسسة مقارنةً بأكثر من 100 مؤسسة باستخدام حوالي 25 مقاييس أداء. لقد وجدنا أنهم كانوا أفضل أداء في الربع الأول فيما يتعلق بتدابير مثل تكلفة الرواتب لكل شيك خاص بأجر العمل وتكلفة الرواتب كنسبة مئوية من الإيرادات.
ومع ذلك، بالنظر لأعمق، وجدنا أنهم كانوا من بين الأسوأ فيما يتعلق بالتدابير مثل وقت دقة الخطأ ومعدلات الخطأ. وفقًا لمدير الرواتب كان هدفه هو خفض التكاليف كجزء من مبادرة احتواء التكاليف العامة والإدارية. ولتحقيق هذا الهدف، عرض التقاعد المبكر لكاتب كشوف المرتبات الخاص به واستأجر بديلاً عديم الخبرة وسيئ التدريب.
يوضح هذا المثال أنه على عكس معظم أدوات العمل الأخرى، يمكن أن تساعد المعايير المرجعية في تحديد فجوات الأداء ومصدرها بدقة وتؤدي إلى تجنب المخاطر وتحسين العملية. حقق مدير الرواتب هدفه المتمثل في تحسين التكلفة ولكنه ضحى بالجودة والوقت والإنتاجية. لقد توقعنا أن تؤدي أوجه القصور هذه في نهاية المطاف إلى ارتفاع التكاليف في المستقبل القريب.
لكي تكون فجوات الأداء مفيدة، يجب تحديدها وتنظيمها وتصنيفها بطريقة منطقية. هذا يعني جزئيًا أن العامل المسبب وراء الفجوة يجب أن يعزى إلى الأشخاص أو العملية أو التكنولوجيا أو التأثيرات الثقافية. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي تصنيف كل فجوة على أساس مؤشر الأولوية.
الخطوة الخامسة: تصميم خطة عمل (Design an action plan)
بعض مبادرات القياس لدينا واسعة. امتدت واحدة على وجه الخصوص أربعة أشهر عبر أربع قارات وشاركت في تقييم أكثر من 20 قسمًا على أكثر من 70 مقياسًا للأداء. في هذه الحالة بالذات، عملنا مع الفرق لوضع خطط عمل. شعرنا أن جهودنا كانت شاملة وذات مغزى. النتيجة؟ لم تنفذ العديد من الفرق خططها، وكانت النتيجة النهائية لجهدنا المعياري الشامل مكلفة للغاية.
هذه النتيجة المؤسفة يمكن ويجب تجنبها. هناك عدة طرق للتأكد من أن جهودك المرجعية تحقق نتائج إيجابية. طريقة واحدة هي استخدام خطط عمل موجهة نحو الهدف، قابلة للتحقيق ومفصلة لرسم مسار التحسين. يجب أن يشتمل قالب خطة العمل على وصف لخطة العمل الشاملة التي توضح بالتفصيل كل خطوة من خطوات الإجراء المحددة وكل مشكلة تستهدف الإجراءات حلها. يجب أن تصف خطة العمل أيضًا الخطوات الزمنية للتنفيذ، وتحديد المتطلبات والمواصفات، وتخصيص إطار زمني مناسب للتنفيذ.
أخيرًا، يجب أن تحدد خطة العمل الجهات المسئولة عن التنفيذ وتصف المكافآت إذا كانت جهودها في الوقت المحدد أو قبل الموعد المحدد. ربما يكون الأكثر أهمية هو ضمان أن يكون لدى خطة العمل موافقة من جميع الأطراف الرئيسية، بما في ذلك الإدارة ومالكي العمليات والمتأثرين بالتغيير المقترح.
الخطوة السادسة وما بعدها: التحسين المستمر (Continuously improve)
تمامًا كما لا يوجد حد للتعلم ومثلما لا يوجد شيء مثل تجميع المعرفة الكافية، فإن القياس ليس نشاطًا تقوم به مرة واحدة فقط. بدلاً من ذلك، يعد هذا جزءًا من جهد التحسين المستمر والجاري الذي يعد أمرًا حيويًا للمؤسسات التي تسعى إلى تحقيق ميزة تنافسية والحفاظ عليها في الاقتصاد الجديد. سر النجاح على المدى الطويل هو الحفاظ على فعالية وكفاءة العمليات التجارية من خلال المراقبة والقياس المستمر.
فالاقتصاد الجديد ليس شيئًا إن لم يكن فرصة لاحتضان و تقبل التغيير. و يعد استخدام القياس كأداة للتحسين المستمر أحد الطرق لتحديد ما إذا كان عملك يقوم بكل ما في وسعه لمواجهة التحديات الكامنة في بيئة أعمالنا العالمية شديدة التنافس. لم يكن هناك وقت أفضل للتوقف وأخذ لحظة لنرى ما يفعله الرجل الآخر.
