تويت
طريقة الوقت المناسب
3-1- مقـــدمة :
تقنية تخطيط الإنتاج بـ MRP تسمح عبر برمجة تنبؤية بتوقع الطلب على المركبات. في سنوات السبعينات (1970) ظهرت فلسفة جديدة في التخطيط للإنتاج تعتمد على البدء في إنتاج المركبات تبعاً لطلب مراكز الإنتاج المستعملة للمركبة.
وتسمح بالإنتاج في الوقت المناسب " Juste à Temps" JAT. وتشكل خيار مهم بالنسبة لتقنيات MRP من أجل أنواع خاصة من الإنتاج، وهي تحل في نفس الوقت مشكلة التخطيط والترتيب.
3-2- بيئة الإنتاج لـ JAT :
بعد هزيمة 1945 التي تعرض لها اليابان وأصبح تحت الوصاية الأمريكية، صناعة السيارات في هذا البلد أصبحت في وضعية تتميز بما يلي :
ü اقتصار السوق على اليابان فقط، وبالمقابل الطلب على مختلف نماذج السيارات؛
ü قلة الموارد في المواد الأولية والموارد؛
ü توظيف المستخدمين تقريباً على مدى الحياة.
فتبعاً لهذه الهزيمة فقد اليابان كل مستعمراته السابقة، وبالتالي فقدان كل موارد التموين بالمواد الأولية وكذا أسواقه الخارجية. وفي ظل فترة البناء كان الطلب كبيراً على مختلف نماذج السيارات. وفي ظل هذه الظروف كان بالإمكان أن يصبح اليابان سوقاً للصناعة الأمريكية، لكن الشركات الكبرى الأمريكية( GM, FORD, CHRYSLER) لم تستطع تلبية الطلب الداخلي المتزايد ولذلك لم تستطع التصدير. وبالمقابل قامت الحكومة اليابانية بسن قوانين تمنع المستثمرين الأجانب من دخول السوق المحلية، مما المنتجين المحليين يواجهون تحدياً كبيراً وهو صناعة السيارات بكميات متوسطة وبنماذج مختلفة.
والنقطة الثالثة المهمة، هي تلك التي تخص اليد العاملة حيث في إطار المجهود الحربي قامت اليابان بسن قانون ينص على أن العامل يتقاضى أجرته على أساس الخبرة المهنية التي أكتسبها في المؤسسة فقط. فمثلاً عامل لديه خبرة 10 سنوات في مؤسسة TOYOTA ويريد الانتقال إلى شركة NISSAN فسوف يصبح بدون أي خبرة مهنية ويبدأ بأجر قاعدي فقط. ولهذا نفهم أن العمال اليابانيين لا يبحثون على مغادرة مؤسساتهم. بالإضافة إلى قوانين جديدة تمنع المؤسسات من تصريح العمال.
معنى هذا كله أن المؤسسات اليابانية أصبحت توظف مستخدمين مدى الحياة، لذا وجد المسيرون أنه أصبح من الضروري تطوير التكوين وتحميل المسؤوليات في كل المؤسسات.
وعلى هذه الأسس قامت TOYOTA بتأسيس نظام إنتاج في الوقت المناسب( بالفرنسية Juste à Temps واختصارا يرمز له بـ JAT، أما بالإنكليزية فيسمى بـ Just In Times واختصارا يرمز له بـ JIT) وذلك في سنة 1945 وقد بلغ أوجه سنة 1980 والهدف منه التنظيم الإجمالي للتدفق من الموردين إلى المستهلك الأخير.
ليس من الغريب أن تظهر فلسفة JAT في اليابان، فهي تهدف أساساً إلى القضاء على كل موارد التبذير في الإنتاج. وذلك بالتموين بالمركبات بالمكان المناسب والوقت المناسب.
المؤسسة هي نظام لخلق القيمة المضافة، مع الأخذ في الاعتبار وقت التغطية للقيمة المضافة ( هو الوقت الفاصل بين لحظة قيام المؤسسة بتمويل تصميم أو إنتاج منتج ما ولحظة استرجاعها لهذا المبلغ زائد القيمة المضافة). ومن بين الأهداف الأساسية للمؤسسة هو تعظيم النسبة بينهما، ويمكن أن يتسنى لها ذلك برفع القيمة المضافة وتخفيض وقت التغطية. ومن الأحسن التعامل معهما بالتوازي.
الإنتاج في الوقت المناسب تستهدف فعالية مطلقة، والفكرة القوية لهذه الطريقة هو اعتبارها كل ما يعكر هذه الفعالية، السير الغير حسن من كل نوع، العمليات بدون قيمة مضافة هو تبذير ( للوقت، للمال وللطاقة). ويجب البحث للقضاء على هذا التبذير، ومن بين أهم مصادر التبذير نجد :
1. نقل المنتجات النصف مصنعة والأعمال الجارية بين مناطق التخزين والآلات؛
2. الانتظار المترتب عن التخزين الوسيط، نقص القطع ونقاط الاختناق؛
3. عيوب الإنتاج؛
4. إجراءات الإنتاج غير ملائمة؛
5. مستوى المخزونات المرتفع؛
6. الإنتاج الزائد: منتجات تامة أو نصف مصنعة موجهة للتخزين بدون طلب زبون محدد؛
7. الحوادث؛
8. الصراعات البشرية في المؤسسة.
نلاحظ أن كل هذه المصادر للتبذير لا تخلق أي قيمة مضافة وتزيد في دورة الإنتاج، إذاً حذفها يسمح بالربح في الجانبين ( القيمة المضافة، وقت التغطية). لكن هذا ليس معناه حذف كل العمليات التي ليس لها قيمة مضافة، فقبل اللجؤ إلى الحذف يجب دراسة مسببات هذه العملية ومدى ضرورتها ودورها في العملية الإنتاجية. والعمل على إزالة المسببات أولاً.
ويعود قلق اليابانيين من التبذير إلى ضيق المساحة المتوفرة لدى اليابان، وانعدام الموارد المعدنية والطاقوية. مما أدى بهم إلى اعتبار أي شئ لا يدخل في خلق القيمة المضافة للمنتج عبارة عن تبذير. إذاً المخزون يجب أن يستبعد لأنه لا يخلق أي قيمة مضافة، عدم احترام معايير النوعية يجب منعها لأنها تؤدي إلى نفاية أو إجراءات تصحيح الأخطاء الملاحظة وهذا أيضاً لا يؤدي إلى زيادة في القيمة المضافة. وأخيراً يجب أن تكون التجهيزات المنتجة مضبوطة وفي حالة جاهزة للتشغيل مستمرة، وهذا بواسطة سياسة صيانة وقائية. لتجنب أوقات التعطلات وكذا مخزونات الأمان من المواد والقطع تحسباً لمثل هذه الاضطرابات.
والتبذير لا يتوقف على هذه العوامل فقط، بل يتعداها إلى عدم الاستغلال الكامل للقدرات البشرية للمؤسسة.
إضافة إلى هذا، فإن المؤسسات التي تعتمد على طريقة JAT غالباً ما تمتلك قدرات هائلة للإنتاج. على مستوى الأجهزة، وهذا من أجل تحقيق سهل للأهداف المسطرة من ناحية المرونة. أي لمواكبة التغيرات الشهرية التي تطرأ على المخطط الموجه للإنتاج (PDP).
3-3- تعريف JAT :
JAT تعني إنتاج كمية تساوي الطلب الحقيقي أي :
- تجميع وتسليم المنتج النهائي في الوقت الذي سيتم فيه البيع والتسليم للزبون ؛
- إذاً إنتاج القطع في الوقت المناسب من أجل تركيب المنتج النهائي ؛
- إذاً التموين بالمواد الأولية في الوقت المناسب من أجل إنتاج القطع ؛
ملاحظة : الإنتاج قبل الأوان هو كذلك أسوأ مثل الإنتاج المتأخر.
JAT تعتبر كل المخزونات كعدو :
- الإنتاج التام ؛
- الأعمال الجارية ؛
- المواد الأولية والقطع.
وهذا لاعتبارات مالية واعتبارات تلاءم مع الطلب( المرونة).
رهانات :(Les enjeux de JAT )
- تجاري : المؤسسة هي في استماع دائم للسوق، والزبون ؛
- اجتماعي : خلق تعدد المهام، التحفيزات الداخلية ؛
- اقتصادي : مهارة، دراسة، إنتاج، البيع ؛
- التنظيم :المرونة، الملائمة.
3-4- تصورات : (Les Concepts JAT)
1.4.3- الأصفار السبعة :
ويمكن تصور فلسفة طريقة الوقت المناسب بأنها تستهدف تحقيق الأصفار السبعة وهي : صفر حوادث، صفر صراعات، صفر عيوب، صفر آجال، صفر أعطال، صفر أوراق وصفر مخزون. هذه الأصفار متناقضة فيما بينها أو مختلفة ولا يجب اعتبارها بطريقة متشابهة، وسوف نتعرض لدراستها بالتفصيل :
1- صفر حوادث : عادة ما تضع الشركات على مداخل وراشاتها لوحات تبين عدد الأيام التي مرت بدون حوادث، وهذا ما يبين اهتمامها بأمن مستخدميها. وبالتالي يحسن جو العمل داخل المؤسسة ويعزز الصورة الاجتماعية لدى الزوار، وكذلك يخفض تكاليف التأمين. ومن أجل تخفيض عدد الحوادث يجب معرفة أسبابها، ولذلك نستعمل طريقة باريتو " Pareto "( قانون 80/20 : أي 80% من الحوادث ناتجة من 20% من الأسباب). وعند القضاء على الأسباب الرئيسة يمكن أن تبدأ المؤسسة في التحسين المستمر بالاعتماد على خدمات الوقاية والأمن للمؤسسة.
2- صفر صراعات : من الواضح مدى أهمية غياب الصراعات داخل المؤسسة، سواءً للعمال أو المؤسسة. ويمكن الوصول إلى هذا الهدف بتوفر شروط عديدة منها ظروف العمل والترقية النزيهة، وسياسة مهمة للمستخدمين. ولا يوجد طرق دقيقة لتنفيذ هذه السياسات.
3- صفر عيوب : أن عيوب التصميم ، النفايات، الرتوشات الأخيرة والأعطال لدى الزبائن ( تدخل في إطار الضمان على المنتجات) كلها مصادر للتبذير الواضح. وصفر عيوب يعتمد في تحقيقه على مجمل وسائل وطرق النوعية.
4- صفر آجال : الآجل الأول ( المدة) التي يجب على المؤسسة التحكم فيها هي مدة وضع منتج جديد في السوق، بحيث عند الأخذ في الاعتبار التطور السريع لمتطلبات الزبائن ( رغباتهم) والتكنولوجية وكذا المنتجات المنافسة فإن خطر رؤية منتج يتجاوزه الزمن ( يصبح متوافق مع ما هو مطلوب في السوق) عند خروجه للسوق يتزايد مع الزمن. وبالعكس فإن مدة قصيرة تسمح للمؤسسة بامتلاك فرصة احتكار السوق. وثاني أهم الآجال هو آجل التسليم ، ومن أجل تخفيضه يجب تخفيض مدة دورة الإنتاج وكذا الآجال الإدارية لتسجيل الطلب وأوقات النقل بين المؤسسة والزبون( الإمداد الخارجي).
5- صفر أعطال : وهي تطرح المشكلة الأساسية لتسيير التجهيزات وصيانتها، ويجب على المؤسسة وضع نظام سياسة صيانة الإنتاج شاملة ( Total Productive Maintenance) " TPM" وهناك خمس شروط يجب احترامها:
1. بإتمام الشروط الأساسية للصيانة ( التنظيف، التشحيم)؛
2. احترام شروط الاستعمال؛
3. إعادة التجهيزات إلى حالتها الجيدة عندما تسؤ حالتها، ولا يجب انتظار حدوث العطل؛
4. التصليح بعد الأعطال والاستفادة من هذه الحالات لفهم أسرار الآلات من أجل تحسين تصميمها؛
5. التحسين المستمر لطريقة أداء العمليات الإنتاجية والصيانة.
6- صفر أوراق : صفر أوراق يرمز للجانب ألمعلوماتي في المؤسسة، ويمكن النظر إليه من زاويتين الأولى هو تبسيط الإجراءات الإدارية وحذف المطبوعات المطولة والإمضاءات المتسلسلة، والهدف هو ضمان تنظيم مرن وشفافية في مراكز اتخاذ القرار. والزاوية الثانية هي ضمان تسيير جيد للمعلومات، حذف المعلومات المطولة وضمان صدقية المعلومات الباقية وسرعة الوصول إليها.
مسلك المعلومات المادية ( مثلاً البريد) يتم تعويضه بالتدفق ألمعلوماتي الآلي.
7- صفر مخزون : صفر مخزون هي أكثر النقاط إثارة للنقاش، لأن السبب المنطقي كون المؤسسة بصفر مخزون تكون عرضة للمشاكل أكثر من غيرها. لأن المخزون يسمح بفرض التوازن بين الأنظمة الجزئية من السلسلة المورد – المؤسسة – الزبون.
ومؤسسة بدون مخزون تصبح نظام معقد أكثر للتسيير، وهو ما يضاعف إمكانيات الخطأ وكذا يصبح النظام أكثر هشاشة. لأن أي حادث في أي مستوى سوف ينتقل عبر كامل السلسلة، وكل أنواع المخزونات أسباب تكوينها مختلفة ويجب دراستها بطرق مختلفة.
ولهذا مصطلح صفر مخزون لا يجب استعماله بحذافيره، ولكن كمحفز لتخفيض العقلاني والمسؤول لمستويات المخزونات. 2.4.3- تخفيض مخزونات التموين :
مخزونات التسبيق ( الناتجة عن عملية التوقع) والمخزونات النظرية ( الناتجة عن تطبيق نظريات تسيير المخزون) من ناحية طبيعتهما يصعب تخفيضهما، ما عدا تغير أسباب وجودهما وسوف نتعرض لهما من هذه الناحية :
1-المخزون الناتج عن أسباب اقتصادية :
أن تخفيض المخزون يعني الخفض في الكميات المشتراة مما يعني زيادة عدد الطلبات لتلبية احتياجات المؤسسة، ولكن تحديد حجم الطلبية ناتج من توافق بين تكلفة الشراء وتكلفة التخزين وتكلفة إعداد الطلبية. وإذا كان المخزون يسير بطريقة جيدة فمعناه أن التكلفة الإجمالية هي تكلفة مثلى، وإذا خفضنا في حجم المخزون فإننا بذلك نزيد في عدد الطلبات مما يرفع في التكلفة الإجمالية.
إذاً هناك فائدة بسيطة في تخفيض حجم المخزونات والحل يكمن في إلغاء أكبر عدد ممكن من القطع وذلك عن طريق القياسية، ويتأتى ذلك بفرض مقاييس على المصممين وتحديد فهرس للقطع الصالحة لوظائف معينة. وبذلك نقضي على التنوع الكبير في القطع داخل المخزون. فالقياسية هي مصدر لفوائد عدة وفي العديد من المجالات :
ü بالنسبة لتسيير المخزون، مراجع أقل للتسيير، ربح مساحات في المخازن؛
ü التحكم في تدفقات الإنتاج؛
ü بالنسبة للنوعية؛
ü بالنسبة لوظيفة ما بعد البيع.
2- تموينات أخرى :
الخطة التقليدية للإنتاج بكميات كبيرة مبنية على الوضعية التالية :
ü المورد يسلم القطع بكميات كبيرة؛
ü إجراء المراقبة على القطع؛
ü القطع تحفظ في المخازن؛
ü تسلم كميات صغيرة إلى الورشات من أجل تلبية الطلبات على المدى القصير.
والوضعية الملائمة للإنتاج بطريقة الوقت المناسب هي أن يقوم المورد بتسليم مباشرة كميات صغيرة للورشات لتلبية احتياجاتها على المدى القصير. ولكي نصل لذلك يجب إلغاء مرحلة المراقبة لكن تعوض بفرض شروط للنوعية أصعب من الحالة الأولى.
وهكذا يتم تخفيض حجم المخزونات، لكن يمكن أن يقع انقطاع في المخزون إذا كان التموين سيئ وتصبح المؤسسة مرتبطة بالمورد. لذلك يجب القيام بإجراءات لاختيار الموردين الأكفاء والذين بدورهم يجب عليهم رفع طاقة إنتاجهم وتحسين نوعية منتجاتهم لضمان بقاء عقد التموين مع المؤسسة لأن هامش الخطأ أصبح غير مسموح به.
3.4.3- تخفيض مخزونات الأعمال الجارية :
مخزون الأعمال الجارية يكون ضرورياً للأسباب التالية :
ü انقطاع التدفق الناتج من عملية النقل بين مراكز الإنتاج المتباعدة؛
ü لوجود حصص الإنتاج والنقل؛
ü انقطاع التدفق ما بين الآلات ( الوراشات) الناتج من اختلاف معدل الإنتاج والاستهلاك؛
ü مخزون الأمان لامتصاص تغيرات الآلة القبلية.
تحليل الإجراء :
المرحلة الأولى لتخفيض مخزونات الأعمال الجارية هي إعداد وضعية الأماكن لقياس تأثير مختلف العوامل، وأبسط طريقة تتمثل في تتبع تدفق المنتج. وقياس الوقت الذي يقضيه المنتج في النشاطات الرئيسة :
ü عمليات القيمة المضافة ( الخراطة أو التركيب)؛
ü النقل ما بين المراكز والآلات؛
ü المراقبة؛
ü الانتظار في رأس الآلات؛
ü الانتظار في المخزون؛
ونستعمل ورقة للتحليل كتلك المقدمة في الرسم التوضيحي الموالي، فيما يخص النقل نقيس المسافات المقطوعة ويمكن أن تمتد هذه الدراسة إلى المركبات الجزئية. في الأخير نتحصل على حصيلة للتدفق وهو ما يسمح بتحديد نوع المشكلات في نقاط التخزين المهمة، التنقلات الغير ضرورية، المسافات المقطوعة بدون فائدة. وتسمح كذلك هذه الحصيلة بتحديد التوزيع للعمليات الغير القياسية، والتنقلات المعقدة.
رسم توضيحي :ورقة تحليل سير العمل [5]
4.4.3- مصدر ومبدأ تنظيم الأعمال الجارية للإنتاج :
بدء الإنتاج هو مصدر الأعمال الجارية، وهذا بإصدار أمر الإنتاج. مستوى الأعمال الجارية متعلق بعدة متغيرات :
ü كمية ووتيرة البدء لأوامر الإنتاج ؛
ü درجة إتمام ( توفر المركبات ) للحصة أو الكمية التي بدأ في إنتاجها ؛
ü مدة دورة الإنتاج ( المدة ) ؛
ü نسبة النفايات في الإنتاج ؛
ü قدرة الإنتاج.
3-4-2- الأثر المالي لتكلفة الأعمال الجارية :
الأعمال الجارية تعتبر مخزون بالنسبة للمؤسسة، لأنها تمثل تكاليف :
ü المساحة المشغولة : عبء الإيجار أو أهتلاك المباني ؛
ü وسائل الرفع الضرورية : عبء أهتلاك وسائل الرفع ؛
ü تجميد مالي ( مواد، قيمة مضافة) : نفقات مالية متناسبة مع نسبة كراء النقود
ü عمال إداريون للتسيير : عبء الأجور ؛
ü خطر الخسارة، الحوادث : خسارة استثنائية، تأمين، نفايات.
كل هذه الأعباء تمثل عائق بالنسبة لتكلفة المردودية (ِCoût de revient) لمنتجات المؤسسة، إضافتها إلى سعر البيع (حقيقي أو المبتغى ) يكون له أثار سلبية على السوق :
ü صورة العلامة : منتج باهض الثمن، مستوى النوعية ؛
ü عدم إرضاء الزبائن ؛
ü ضعف في المنافسة ؛
ü مشاكل في ميدان العلاقات بين الإنتاج/ التجاري.
Ü إذاً يجب البحث على تخفيض الأعمال الجارية.
كيف نحسن من وضعية المؤسسة على المدى القريب، يتم ذلك بتحسين خزينتها ومن بين المحددات الأساسية لمستواها نجد الاحتياج في رأس المال العامل. أي أن هناك علاقة طردية بينهما فأي تخفيض في الاحتياج في رأس المال العامل يؤدي مباشرة إلى تحسين مستوى الخزينة. وأي تخفيض في الاحتياج يجب أن يمر عبر تخفيض سرعة دوران عنصر الموردين أو الرفع من سرعة دوران العملاء، وأخيرً الرفع من زمن دوران المخزون حيث تقاس سرعة دوران المخزون بالعلاقة بين إجمالي المبيعات الخاصة بالفترة وإجمالي المخزون لنفس الفترة.
دوران المخزون بعدد الأيام = (مخزون الفترة/ مبيعات الفترة ) ´360
(1) - تحويل سريع للمواد الأولية وقطع الغيار إلى أعمال جارية يستوجب مخزون قبلي قليل( المواد الأولية + القطع ) ؛
(2) – تحويل سريع للأعمال الجارية إلى منتج نهائي (تام) يستوجب مخزون قليل من الأعمال الجارية ومدة قصيرة ؛
(3) - تحويل سريع للمنتجات التامة إلى حقوق لدى الزبائن يستوجب مخزون بعدي قليل :
- إنتاج حسب الطلب،
- قوة البيع.
(4) - تحويل سريع للحقوق على الزبائن إلى متحات يستوجب مواعيد دفع الزبائن قصيرة ويتحصل عليها بـ:
- سعر تنافسي ؛
- مدة التسليم قصيرة ومحترمة .
(5) - المتحات تسمح بالتموين بالمواد الأولية والقطع وتقليل ديون الموردين، والقروض قصيرة الأجل والسحب على المكشوف البنكية المولدة للمصاريف المالية.
3-4-3- خصائص الأعمال الجارية:
حجم الأعمال الجارية تتميز بثلاث مركبات أساسية :
- كميات المنتجات والمركبات ( حجم الأعمال الجارية ) = الكمية في الحصة × عدد الحصص.
- تكاليف الأعمال الجارية = تكاليف الوحدة × حجم الأعمال الجارية.
- مدة دوران الإنتاج = حجم الأعمال الجارية / قدرة الإنتاج.
العامل المشترك لهذه العناصر هو الكمية حسب الحصة إذاً التقليل من الأعمال الجارية يستوجب التقليل من حجم الحصة.
3-5- نظام KANBAN لتسيير التدفق :
عادة ما يتم الخلط بين طريقة JAT لتخطيط الإنتاج وطريقة KANBAN لتسيير تدفق المعلومات. وفي الواقع هي عبارة عن نظام تسيير التدفق المعلوماتي وتدفق الإنتاج وهي جزء من JAT.
في طريقة MRP، تحدد تواريخ بداية الإنتاج ( OF) أو تواريخ الطلبات، ويجب أن تكون مجموع المواد ( المنتجات نصف المصنعة والتموينات) الضرورية لتحقيق ( OF) موجودة في المخازن عند بداية أوامر الإنتاج. وعند نهاية OF المواد النصف مصنعة تحول إلى مركز الإنتاج الموالي، ونقول عن التدفق أنه مدفوع. وبالعكس نجد أن التدفق المجذوب في هذه الحالة المركز البعدي ( الزبون) هو الذي يأمر ببدء الإنتاج، وتوجد عدة اوجه لتنفيذ هذا التسيير وأكثرها انتشارا واستعمالا هي KANBAN . ولكن توجد عدة طرق أخرى منها المخزون الأساسي " BASE STOCK" والبطاقة المعممة " Kanban généralisé" والبطاقة الممددة " Dalley".
ونظام البطاقة " Kanban" تم أعداده لأول مرة من طرف أوهنو " T. Ohno"[7] مهندس لدى شركة تيوتا " TOYOTA" ، وقد أدخل هذا النظام قيد التنفيذ لدى المؤسسة سنة 1953. - ملصقات الإنتاج :
KANBAN تعني باليابانية " ملصقات "، بحيث ترتبط كل مركبة مستعملة بعدد محدد من الملصقات، التي تحوي على رقم المركبة والكمية التي تحويها الحاوية. والملصقة تعني أمر إنتاج مرسل من طرف مركز إنتاج مستعمل لمركبة ما إلى مركز إنتاج هذه المركبة. ويجب الإشارة إلى أنه لا يبدأ في إنتاج مركبة ما إذا لم يتم إرسال ملصقات من طرف مركز الإنتاج المستعمل لها وهذا ما يفسر بأمر إنتاج، وهذا ما يبينه الرسم التوضيحي التالي.
: مبدأ عمل نظام البطاقات "Kanban "
والحاويات تكون مستعملة من طرف عدة مركبات، وبعض المؤسسات تخصص حاويات لكل مركبة( ولكن بالمقابل تنخفض سرعة حركة المعلومات ). ونجد شركات تقوم بإعطاء ألوان للملصقات حسب المناطق الجغرافية لإنتاج المركبات، التعرف على اللون يسهل تنظيم الأجهزة وسير تدفق المعلومات بالملصقات. حلقات البطاقة : Maille Kanban
فيما سبق تم دراسة نظام البطاقات بين مركزين للإنتاج، لكن عملياً تكون الوضعية أعقد من ذلك. لذلك نلجأ إلى تجزئة نظام الإنتاج إلى حلقات "Maille" أو طوابق، وداخل كل حلقة المركبات تمر على كل الآلات بالتتابع ( أي بتدفق مدفوع). وجداول البطاقات توضع على الآلة التي هي في بداية الحلقة، لنأخذ مثلاً النظام التالي المكون من 07 آلات كما هو مبين في الشكل .
والتركيبة الممكنة تكون من ثلاث حلقات كما هو مبين في الشكل، الحلقة الأولى تضم الآلة الأولى ، والحلقة الثانية تضم الآلات الثانية والثالثة والرابعة والخامسة. أما الحلقة الثالثة فتضم الآلتين السادسة والسابعة.
جداول البطاقات تكون مثبتة على الآلات الأولى، الثانية ، السادسة لأنها تكون في رأس كل حلقة. هذا التقسيم يتم على أساس معيار القرب ( الحلقة هي مجموعة من الآلات قريبة من بعضها البعض) أو معيار التدفق ( الحلقة هي مجموعة من الآلات حيث التدفق فيما بينها سهل للتسيير).
نظام KANBAN يسمح بالتحكم في التدفق بصفة أكيدة، بخلق العدد الأدنى من الملصقات اللازمة لتسيير نظام الإنتاج (أكثر من هذا العدد يصبح تبذير). ومن الواضح أن هذا العدد مرتبط بحجم الحاويات، وهناك قاعدة تستعملها العديد من المؤسسات تعتمد على تحديد حجم الحاوية بأقل من 10 % من الطلب اليومي. وتبحث إلى الوصول إلى الحصة التي يمكن نقلها بعربات(حاويات) وتكون معيارية، ودائماً يبحث على الأقل حجم ممكن. ويطلب تحديد تنوع الحاويات إلى أكبر قدر ممكن، وكذا تعدد استعمالها ليسهل عملية تسييرها.
لنفرض من أجل مركبة ما أن عدد ملصقاتها التي تتحرك في المصنع هي N، وأن D الطلب اليومي من المركبة (مثال :D = 48 U/Jours)، وK عدد المركبات التي تحتويها حاوية ممتلئة (K = 4).
إذاً نستطيع تحويل الطلب اليومي إلى عدد الحاويات الخاصة بالمركبة اللازمة وليس إلى عدد المركبات أي :
لنفرض أن يوم العمل هو 8 ساعات، والمركز المستعمل للمركبة يستهلك حاوية كل 40 دقيقة ( أي (8×60)/40 = 12 حاوية /اليوم ). إذا كان بدء الإنتاج في حاوية، فإن ملصقتها تنزع وترسل مباشرة إلى مركز إنتاج المركبة التي تنفذ هذا الأمر بالإنتاج. يكفي أن يكون هذا الوقت اللازم لتعود الملصقة بحاوية ممتلئة في أقل من 40 دقيقة. مما يعني أن ملصقة واحدة تكفي.
أما إذا كان وقت الدورة C ( يقال أيضاً وقت رد الفعل) هو 120 دقيقة إذاً ثلاث ملصقات تكفي :
إذاً يبقى المشكل الوحيد هو تحديد وقت الدورة C للملصقة، وهو يتضمن الأوقات التالية :
1) وقت نقل الملصقة إلى مركز الإنتاج ؛
2) وقت الإنتاج الفعلي للمركبة ؛
3) وقت الانتظار للحاوية في المخزون البعدي لمركز الإنتاج ؛
4) وقت نقل الحاويات من مركز الإنتاج إلى المركز المستعمل ؛
5) وقت الانتظار للحاوية في المخزون القبلي للمركز المستعمل ؛
6) وقت الأمان (الأضعف قدر الإمكان ).
لنفرض الآن أن وقت بدء الإنتاج للمركبة، يتطلب إنتاج بالحصة ( نقوم بتحكيم بين تكلفة بدء الإنتاج الثابتة وتكلفة الحيازة ). ولنأخذ مثلاً الكمية الواجب إنتاجها في الحصة هو q = 28 مركبة. وهو ما يكفي لملأ 7 حاويات ( q/K =7)، وقت إنتاج 28 مركبة ( محتوى في وقت الدورة C) يمكن أن يكون بضع دقائق. لكن يجب الانتظار حتى نحصل على 6 ملصقات تكون معلقة في مركز التخطيط لبدء الإنتاج من أجل ملأ 6 حاويات أي ما يعطي وقت إضافي يقدر بـ 4 ساعات ( = 6 حاويات × 40 دقيقة ).
تقنياً هناك حالتان :
الحالة الأولى :هي إدخال هذا الوقت الزائد في وقت الدورة C. أي في وقت الانتظار وهو 4 ساعات قبل بدء الإنتاج ( تبقى الملصقات معلقة في مركز التخطيط)
الحالة الثانية : هو أن نوضح في علاقة حساب N دور الحصة، ونقوم بنزع الوقت اللازم لاستهلاك حاوية من طرف المركز المستعمل (40 دقيقة ) من وقت الدورة أيضاً.
ونقوم أيضاً بحساب N حسب العلاقة التالية :
وهو أكثر من الحل الأول (3ملصقات)، إذاً 6 ملصقات الأخرى استعمالها تم فرضه حسب الحصة المأخوذة في الاعتبار ( وهو ما يسمح بملأ 7 حاويات).
لنفرض الآن أن ملاكز إنتاج المركبة يقوم أيضا بإنتاج مركبات أخرى، وهذا ما يعني أن الآلات ليست مستعدة لإنتاج المركبة في الوقت الذي تتجمع فيه 7 ملصقات. هذا الإنتاج المتعدد للمركبات والترابط بينها يستلزم زيادة في وقت الدورة لكل مركبة مما يعني زيادة في عدد الملصقات.
إذا فرضنا أنه في مثالنا هذا، يجب إضافة 4 ساعات إلى وقت الدورة وهذا ما يعني زيادة في وقت الدورة إلى 10 ساعات.
وقت الدورة C = الوقت العادي للدورة+الوقت اللازم لتوفر 6 ملصقات+الوقت الزائد (لتوفر الآلات)
C = 2 سا + 4 سا + 4 سا = 10 سا
إذاً عدد الملصقات يرتفع من 9 إلى 15 ملصقة :
ويجب أن نميز بالألوان في مخطط الإنتاج مستوى بدء الإنتاج (وهو 7 ملصقات) والمستوى الأعلى ( يسمى مستوى الإنذار ) الذي يؤدي إلى انقطاع المخزون لدى المركز المستعمل للمركبة ( وهو 6 + 7 = 13).
إذاً يكفي للعامل أو المسؤول في الورشة أن يلقي نظرة على جدول التخطيط ليعرف أي من المركبات التي هي في خطر ولابد أن يبدأ في إنتاجها و موضح في الصورة الحقيقة والمأخوذة من أحد المصانع التي تطبق طريقة KANBAN .
ملاحظة : تهيئة المساحة في المصانع التي تطبق طريقة JAT :
أولى نتائج JAT هو تقليص المخازن و مساحات التخزين، وتخصيص مساحة دنيا لاستيعاب عدد معين من الحاويات. وكذلك المؤسسات التي تستعمل JAT تلجأ إلى طريقة تكنولوجيا المجموعة لتنظيم الإنتاج، وذلك بتجميع كل الآلات المتخصصة والمتاشبهة في ورشة واحدة لتسهيل عملية الإمداد.
وتطبيق هاتين النقطتين بدقة يؤدي إلى تخفيض في حجم المساحة اللازمة قد يصل إلى 50 % مقارنة مع المؤسسات التي تستعمل الطريقة الكلاسيكية في تسيير الإنتاج.
3-1- مقـــدمة :
تقنية تخطيط الإنتاج بـ MRP تسمح عبر برمجة تنبؤية بتوقع الطلب على المركبات. في سنوات السبعينات (1970) ظهرت فلسفة جديدة في التخطيط للإنتاج تعتمد على البدء في إنتاج المركبات تبعاً لطلب مراكز الإنتاج المستعملة للمركبة.
وتسمح بالإنتاج في الوقت المناسب " Juste à Temps" JAT. وتشكل خيار مهم بالنسبة لتقنيات MRP من أجل أنواع خاصة من الإنتاج، وهي تحل في نفس الوقت مشكلة التخطيط والترتيب.
3-2- بيئة الإنتاج لـ JAT :
بعد هزيمة 1945 التي تعرض لها اليابان وأصبح تحت الوصاية الأمريكية، صناعة السيارات في هذا البلد أصبحت في وضعية تتميز بما يلي :
ü اقتصار السوق على اليابان فقط، وبالمقابل الطلب على مختلف نماذج السيارات؛
ü قلة الموارد في المواد الأولية والموارد؛
ü توظيف المستخدمين تقريباً على مدى الحياة.
فتبعاً لهذه الهزيمة فقد اليابان كل مستعمراته السابقة، وبالتالي فقدان كل موارد التموين بالمواد الأولية وكذا أسواقه الخارجية. وفي ظل فترة البناء كان الطلب كبيراً على مختلف نماذج السيارات. وفي ظل هذه الظروف كان بالإمكان أن يصبح اليابان سوقاً للصناعة الأمريكية، لكن الشركات الكبرى الأمريكية( GM, FORD, CHRYSLER) لم تستطع تلبية الطلب الداخلي المتزايد ولذلك لم تستطع التصدير. وبالمقابل قامت الحكومة اليابانية بسن قوانين تمنع المستثمرين الأجانب من دخول السوق المحلية، مما المنتجين المحليين يواجهون تحدياً كبيراً وهو صناعة السيارات بكميات متوسطة وبنماذج مختلفة.
والنقطة الثالثة المهمة، هي تلك التي تخص اليد العاملة حيث في إطار المجهود الحربي قامت اليابان بسن قانون ينص على أن العامل يتقاضى أجرته على أساس الخبرة المهنية التي أكتسبها في المؤسسة فقط. فمثلاً عامل لديه خبرة 10 سنوات في مؤسسة TOYOTA ويريد الانتقال إلى شركة NISSAN فسوف يصبح بدون أي خبرة مهنية ويبدأ بأجر قاعدي فقط. ولهذا نفهم أن العمال اليابانيين لا يبحثون على مغادرة مؤسساتهم. بالإضافة إلى قوانين جديدة تمنع المؤسسات من تصريح العمال.
معنى هذا كله أن المؤسسات اليابانية أصبحت توظف مستخدمين مدى الحياة، لذا وجد المسيرون أنه أصبح من الضروري تطوير التكوين وتحميل المسؤوليات في كل المؤسسات.
وعلى هذه الأسس قامت TOYOTA بتأسيس نظام إنتاج في الوقت المناسب( بالفرنسية Juste à Temps واختصارا يرمز له بـ JAT، أما بالإنكليزية فيسمى بـ Just In Times واختصارا يرمز له بـ JIT) وذلك في سنة 1945 وقد بلغ أوجه سنة 1980 والهدف منه التنظيم الإجمالي للتدفق من الموردين إلى المستهلك الأخير.
ليس من الغريب أن تظهر فلسفة JAT في اليابان، فهي تهدف أساساً إلى القضاء على كل موارد التبذير في الإنتاج. وذلك بالتموين بالمركبات بالمكان المناسب والوقت المناسب.
المؤسسة هي نظام لخلق القيمة المضافة، مع الأخذ في الاعتبار وقت التغطية للقيمة المضافة ( هو الوقت الفاصل بين لحظة قيام المؤسسة بتمويل تصميم أو إنتاج منتج ما ولحظة استرجاعها لهذا المبلغ زائد القيمة المضافة). ومن بين الأهداف الأساسية للمؤسسة هو تعظيم النسبة بينهما، ويمكن أن يتسنى لها ذلك برفع القيمة المضافة وتخفيض وقت التغطية. ومن الأحسن التعامل معهما بالتوازي.
الإنتاج في الوقت المناسب تستهدف فعالية مطلقة، والفكرة القوية لهذه الطريقة هو اعتبارها كل ما يعكر هذه الفعالية، السير الغير حسن من كل نوع، العمليات بدون قيمة مضافة هو تبذير ( للوقت، للمال وللطاقة). ويجب البحث للقضاء على هذا التبذير، ومن بين أهم مصادر التبذير نجد :
1. نقل المنتجات النصف مصنعة والأعمال الجارية بين مناطق التخزين والآلات؛
2. الانتظار المترتب عن التخزين الوسيط، نقص القطع ونقاط الاختناق؛
3. عيوب الإنتاج؛
4. إجراءات الإنتاج غير ملائمة؛
5. مستوى المخزونات المرتفع؛
6. الإنتاج الزائد: منتجات تامة أو نصف مصنعة موجهة للتخزين بدون طلب زبون محدد؛
7. الحوادث؛
8. الصراعات البشرية في المؤسسة.
نلاحظ أن كل هذه المصادر للتبذير لا تخلق أي قيمة مضافة وتزيد في دورة الإنتاج، إذاً حذفها يسمح بالربح في الجانبين ( القيمة المضافة، وقت التغطية). لكن هذا ليس معناه حذف كل العمليات التي ليس لها قيمة مضافة، فقبل اللجؤ إلى الحذف يجب دراسة مسببات هذه العملية ومدى ضرورتها ودورها في العملية الإنتاجية. والعمل على إزالة المسببات أولاً.
ويعود قلق اليابانيين من التبذير إلى ضيق المساحة المتوفرة لدى اليابان، وانعدام الموارد المعدنية والطاقوية. مما أدى بهم إلى اعتبار أي شئ لا يدخل في خلق القيمة المضافة للمنتج عبارة عن تبذير. إذاً المخزون يجب أن يستبعد لأنه لا يخلق أي قيمة مضافة، عدم احترام معايير النوعية يجب منعها لأنها تؤدي إلى نفاية أو إجراءات تصحيح الأخطاء الملاحظة وهذا أيضاً لا يؤدي إلى زيادة في القيمة المضافة. وأخيراً يجب أن تكون التجهيزات المنتجة مضبوطة وفي حالة جاهزة للتشغيل مستمرة، وهذا بواسطة سياسة صيانة وقائية. لتجنب أوقات التعطلات وكذا مخزونات الأمان من المواد والقطع تحسباً لمثل هذه الاضطرابات.
والتبذير لا يتوقف على هذه العوامل فقط، بل يتعداها إلى عدم الاستغلال الكامل للقدرات البشرية للمؤسسة.
إضافة إلى هذا، فإن المؤسسات التي تعتمد على طريقة JAT غالباً ما تمتلك قدرات هائلة للإنتاج. على مستوى الأجهزة، وهذا من أجل تحقيق سهل للأهداف المسطرة من ناحية المرونة. أي لمواكبة التغيرات الشهرية التي تطرأ على المخطط الموجه للإنتاج (PDP).
3-3- تعريف JAT :
JAT تعني إنتاج كمية تساوي الطلب الحقيقي أي :
- تجميع وتسليم المنتج النهائي في الوقت الذي سيتم فيه البيع والتسليم للزبون ؛
- إذاً إنتاج القطع في الوقت المناسب من أجل تركيب المنتج النهائي ؛
- إذاً التموين بالمواد الأولية في الوقت المناسب من أجل إنتاج القطع ؛
ملاحظة : الإنتاج قبل الأوان هو كذلك أسوأ مثل الإنتاج المتأخر.
JAT تعتبر كل المخزونات كعدو :
- الإنتاج التام ؛
- الأعمال الجارية ؛
- المواد الأولية والقطع.
وهذا لاعتبارات مالية واعتبارات تلاءم مع الطلب( المرونة).
رهانات :(Les enjeux de JAT )
- تجاري : المؤسسة هي في استماع دائم للسوق، والزبون ؛
- اجتماعي : خلق تعدد المهام، التحفيزات الداخلية ؛
- اقتصادي : مهارة، دراسة، إنتاج، البيع ؛
- التنظيم :المرونة، الملائمة.
3-4- تصورات : (Les Concepts JAT)
1.4.3- الأصفار السبعة :
ويمكن تصور فلسفة طريقة الوقت المناسب بأنها تستهدف تحقيق الأصفار السبعة وهي : صفر حوادث، صفر صراعات، صفر عيوب، صفر آجال، صفر أعطال، صفر أوراق وصفر مخزون. هذه الأصفار متناقضة فيما بينها أو مختلفة ولا يجب اعتبارها بطريقة متشابهة، وسوف نتعرض لدراستها بالتفصيل :
1- صفر حوادث : عادة ما تضع الشركات على مداخل وراشاتها لوحات تبين عدد الأيام التي مرت بدون حوادث، وهذا ما يبين اهتمامها بأمن مستخدميها. وبالتالي يحسن جو العمل داخل المؤسسة ويعزز الصورة الاجتماعية لدى الزوار، وكذلك يخفض تكاليف التأمين. ومن أجل تخفيض عدد الحوادث يجب معرفة أسبابها، ولذلك نستعمل طريقة باريتو " Pareto "( قانون 80/20 : أي 80% من الحوادث ناتجة من 20% من الأسباب). وعند القضاء على الأسباب الرئيسة يمكن أن تبدأ المؤسسة في التحسين المستمر بالاعتماد على خدمات الوقاية والأمن للمؤسسة.
2- صفر صراعات : من الواضح مدى أهمية غياب الصراعات داخل المؤسسة، سواءً للعمال أو المؤسسة. ويمكن الوصول إلى هذا الهدف بتوفر شروط عديدة منها ظروف العمل والترقية النزيهة، وسياسة مهمة للمستخدمين. ولا يوجد طرق دقيقة لتنفيذ هذه السياسات.
3- صفر عيوب : أن عيوب التصميم ، النفايات، الرتوشات الأخيرة والأعطال لدى الزبائن ( تدخل في إطار الضمان على المنتجات) كلها مصادر للتبذير الواضح. وصفر عيوب يعتمد في تحقيقه على مجمل وسائل وطرق النوعية.
4- صفر آجال : الآجل الأول ( المدة) التي يجب على المؤسسة التحكم فيها هي مدة وضع منتج جديد في السوق، بحيث عند الأخذ في الاعتبار التطور السريع لمتطلبات الزبائن ( رغباتهم) والتكنولوجية وكذا المنتجات المنافسة فإن خطر رؤية منتج يتجاوزه الزمن ( يصبح متوافق مع ما هو مطلوب في السوق) عند خروجه للسوق يتزايد مع الزمن. وبالعكس فإن مدة قصيرة تسمح للمؤسسة بامتلاك فرصة احتكار السوق. وثاني أهم الآجال هو آجل التسليم ، ومن أجل تخفيضه يجب تخفيض مدة دورة الإنتاج وكذا الآجال الإدارية لتسجيل الطلب وأوقات النقل بين المؤسسة والزبون( الإمداد الخارجي).
5- صفر أعطال : وهي تطرح المشكلة الأساسية لتسيير التجهيزات وصيانتها، ويجب على المؤسسة وضع نظام سياسة صيانة الإنتاج شاملة ( Total Productive Maintenance) " TPM" وهناك خمس شروط يجب احترامها:
1. بإتمام الشروط الأساسية للصيانة ( التنظيف، التشحيم)؛
2. احترام شروط الاستعمال؛
3. إعادة التجهيزات إلى حالتها الجيدة عندما تسؤ حالتها، ولا يجب انتظار حدوث العطل؛
4. التصليح بعد الأعطال والاستفادة من هذه الحالات لفهم أسرار الآلات من أجل تحسين تصميمها؛
5. التحسين المستمر لطريقة أداء العمليات الإنتاجية والصيانة.
6- صفر أوراق : صفر أوراق يرمز للجانب ألمعلوماتي في المؤسسة، ويمكن النظر إليه من زاويتين الأولى هو تبسيط الإجراءات الإدارية وحذف المطبوعات المطولة والإمضاءات المتسلسلة، والهدف هو ضمان تنظيم مرن وشفافية في مراكز اتخاذ القرار. والزاوية الثانية هي ضمان تسيير جيد للمعلومات، حذف المعلومات المطولة وضمان صدقية المعلومات الباقية وسرعة الوصول إليها.
مسلك المعلومات المادية ( مثلاً البريد) يتم تعويضه بالتدفق ألمعلوماتي الآلي.
7- صفر مخزون : صفر مخزون هي أكثر النقاط إثارة للنقاش، لأن السبب المنطقي كون المؤسسة بصفر مخزون تكون عرضة للمشاكل أكثر من غيرها. لأن المخزون يسمح بفرض التوازن بين الأنظمة الجزئية من السلسلة المورد – المؤسسة – الزبون.
ومؤسسة بدون مخزون تصبح نظام معقد أكثر للتسيير، وهو ما يضاعف إمكانيات الخطأ وكذا يصبح النظام أكثر هشاشة. لأن أي حادث في أي مستوى سوف ينتقل عبر كامل السلسلة، وكل أنواع المخزونات أسباب تكوينها مختلفة ويجب دراستها بطرق مختلفة.
ولهذا مصطلح صفر مخزون لا يجب استعماله بحذافيره، ولكن كمحفز لتخفيض العقلاني والمسؤول لمستويات المخزونات. 2.4.3- تخفيض مخزونات التموين :
مخزونات التسبيق ( الناتجة عن عملية التوقع) والمخزونات النظرية ( الناتجة عن تطبيق نظريات تسيير المخزون) من ناحية طبيعتهما يصعب تخفيضهما، ما عدا تغير أسباب وجودهما وسوف نتعرض لهما من هذه الناحية :
1-المخزون الناتج عن أسباب اقتصادية :
أن تخفيض المخزون يعني الخفض في الكميات المشتراة مما يعني زيادة عدد الطلبات لتلبية احتياجات المؤسسة، ولكن تحديد حجم الطلبية ناتج من توافق بين تكلفة الشراء وتكلفة التخزين وتكلفة إعداد الطلبية. وإذا كان المخزون يسير بطريقة جيدة فمعناه أن التكلفة الإجمالية هي تكلفة مثلى، وإذا خفضنا في حجم المخزون فإننا بذلك نزيد في عدد الطلبات مما يرفع في التكلفة الإجمالية.
إذاً هناك فائدة بسيطة في تخفيض حجم المخزونات والحل يكمن في إلغاء أكبر عدد ممكن من القطع وذلك عن طريق القياسية، ويتأتى ذلك بفرض مقاييس على المصممين وتحديد فهرس للقطع الصالحة لوظائف معينة. وبذلك نقضي على التنوع الكبير في القطع داخل المخزون. فالقياسية هي مصدر لفوائد عدة وفي العديد من المجالات :
ü بالنسبة لتسيير المخزون، مراجع أقل للتسيير، ربح مساحات في المخازن؛
ü التحكم في تدفقات الإنتاج؛
ü بالنسبة للنوعية؛
ü بالنسبة لوظيفة ما بعد البيع.
2- تموينات أخرى :
الخطة التقليدية للإنتاج بكميات كبيرة مبنية على الوضعية التالية :
ü المورد يسلم القطع بكميات كبيرة؛
ü إجراء المراقبة على القطع؛
ü القطع تحفظ في المخازن؛
ü تسلم كميات صغيرة إلى الورشات من أجل تلبية الطلبات على المدى القصير.
والوضعية الملائمة للإنتاج بطريقة الوقت المناسب هي أن يقوم المورد بتسليم مباشرة كميات صغيرة للورشات لتلبية احتياجاتها على المدى القصير. ولكي نصل لذلك يجب إلغاء مرحلة المراقبة لكن تعوض بفرض شروط للنوعية أصعب من الحالة الأولى.
وهكذا يتم تخفيض حجم المخزونات، لكن يمكن أن يقع انقطاع في المخزون إذا كان التموين سيئ وتصبح المؤسسة مرتبطة بالمورد. لذلك يجب القيام بإجراءات لاختيار الموردين الأكفاء والذين بدورهم يجب عليهم رفع طاقة إنتاجهم وتحسين نوعية منتجاتهم لضمان بقاء عقد التموين مع المؤسسة لأن هامش الخطأ أصبح غير مسموح به.
3.4.3- تخفيض مخزونات الأعمال الجارية :
مخزون الأعمال الجارية يكون ضرورياً للأسباب التالية :
ü انقطاع التدفق الناتج من عملية النقل بين مراكز الإنتاج المتباعدة؛
ü لوجود حصص الإنتاج والنقل؛
ü انقطاع التدفق ما بين الآلات ( الوراشات) الناتج من اختلاف معدل الإنتاج والاستهلاك؛
ü مخزون الأمان لامتصاص تغيرات الآلة القبلية.
تحليل الإجراء :
المرحلة الأولى لتخفيض مخزونات الأعمال الجارية هي إعداد وضعية الأماكن لقياس تأثير مختلف العوامل، وأبسط طريقة تتمثل في تتبع تدفق المنتج. وقياس الوقت الذي يقضيه المنتج في النشاطات الرئيسة :
ü عمليات القيمة المضافة ( الخراطة أو التركيب)؛
ü النقل ما بين المراكز والآلات؛
ü المراقبة؛
ü الانتظار في رأس الآلات؛
ü الانتظار في المخزون؛
ونستعمل ورقة للتحليل كتلك المقدمة في الرسم التوضيحي الموالي، فيما يخص النقل نقيس المسافات المقطوعة ويمكن أن تمتد هذه الدراسة إلى المركبات الجزئية. في الأخير نتحصل على حصيلة للتدفق وهو ما يسمح بتحديد نوع المشكلات في نقاط التخزين المهمة، التنقلات الغير ضرورية، المسافات المقطوعة بدون فائدة. وتسمح كذلك هذه الحصيلة بتحديد التوزيع للعمليات الغير القياسية، والتنقلات المعقدة.
رسم توضيحي :ورقة تحليل سير العمل [5]
4.4.3- مصدر ومبدأ تنظيم الأعمال الجارية للإنتاج :
بدء الإنتاج هو مصدر الأعمال الجارية، وهذا بإصدار أمر الإنتاج. مستوى الأعمال الجارية متعلق بعدة متغيرات :
ü كمية ووتيرة البدء لأوامر الإنتاج ؛
ü درجة إتمام ( توفر المركبات ) للحصة أو الكمية التي بدأ في إنتاجها ؛
ü مدة دورة الإنتاج ( المدة ) ؛
ü نسبة النفايات في الإنتاج ؛
ü قدرة الإنتاج.
3-4-2- الأثر المالي لتكلفة الأعمال الجارية :
الأعمال الجارية تعتبر مخزون بالنسبة للمؤسسة، لأنها تمثل تكاليف :
ü المساحة المشغولة : عبء الإيجار أو أهتلاك المباني ؛
ü وسائل الرفع الضرورية : عبء أهتلاك وسائل الرفع ؛
ü تجميد مالي ( مواد، قيمة مضافة) : نفقات مالية متناسبة مع نسبة كراء النقود
ü عمال إداريون للتسيير : عبء الأجور ؛
ü خطر الخسارة، الحوادث : خسارة استثنائية، تأمين، نفايات.
كل هذه الأعباء تمثل عائق بالنسبة لتكلفة المردودية (ِCoût de revient) لمنتجات المؤسسة، إضافتها إلى سعر البيع (حقيقي أو المبتغى ) يكون له أثار سلبية على السوق :
ü صورة العلامة : منتج باهض الثمن، مستوى النوعية ؛
ü عدم إرضاء الزبائن ؛
ü ضعف في المنافسة ؛
ü مشاكل في ميدان العلاقات بين الإنتاج/ التجاري.
Ü إذاً يجب البحث على تخفيض الأعمال الجارية.
كيف نحسن من وضعية المؤسسة على المدى القريب، يتم ذلك بتحسين خزينتها ومن بين المحددات الأساسية لمستواها نجد الاحتياج في رأس المال العامل. أي أن هناك علاقة طردية بينهما فأي تخفيض في الاحتياج في رأس المال العامل يؤدي مباشرة إلى تحسين مستوى الخزينة. وأي تخفيض في الاحتياج يجب أن يمر عبر تخفيض سرعة دوران عنصر الموردين أو الرفع من سرعة دوران العملاء، وأخيرً الرفع من زمن دوران المخزون حيث تقاس سرعة دوران المخزون بالعلاقة بين إجمالي المبيعات الخاصة بالفترة وإجمالي المخزون لنفس الفترة.
دوران المخزون بعدد الأيام = (مخزون الفترة/ مبيعات الفترة ) ´360
(1) - تحويل سريع للمواد الأولية وقطع الغيار إلى أعمال جارية يستوجب مخزون قبلي قليل( المواد الأولية + القطع ) ؛
(2) – تحويل سريع للأعمال الجارية إلى منتج نهائي (تام) يستوجب مخزون قليل من الأعمال الجارية ومدة قصيرة ؛
(3) - تحويل سريع للمنتجات التامة إلى حقوق لدى الزبائن يستوجب مخزون بعدي قليل :
- إنتاج حسب الطلب،
- قوة البيع.
(4) - تحويل سريع للحقوق على الزبائن إلى متحات يستوجب مواعيد دفع الزبائن قصيرة ويتحصل عليها بـ:
- سعر تنافسي ؛
- مدة التسليم قصيرة ومحترمة .
(5) - المتحات تسمح بالتموين بالمواد الأولية والقطع وتقليل ديون الموردين، والقروض قصيرة الأجل والسحب على المكشوف البنكية المولدة للمصاريف المالية.
3-4-3- خصائص الأعمال الجارية:
حجم الأعمال الجارية تتميز بثلاث مركبات أساسية :
- كميات المنتجات والمركبات ( حجم الأعمال الجارية ) = الكمية في الحصة × عدد الحصص.
- تكاليف الأعمال الجارية = تكاليف الوحدة × حجم الأعمال الجارية.
- مدة دوران الإنتاج = حجم الأعمال الجارية / قدرة الإنتاج.
العامل المشترك لهذه العناصر هو الكمية حسب الحصة إذاً التقليل من الأعمال الجارية يستوجب التقليل من حجم الحصة.
3-5- نظام KANBAN لتسيير التدفق :
عادة ما يتم الخلط بين طريقة JAT لتخطيط الإنتاج وطريقة KANBAN لتسيير تدفق المعلومات. وفي الواقع هي عبارة عن نظام تسيير التدفق المعلوماتي وتدفق الإنتاج وهي جزء من JAT.
في طريقة MRP، تحدد تواريخ بداية الإنتاج ( OF) أو تواريخ الطلبات، ويجب أن تكون مجموع المواد ( المنتجات نصف المصنعة والتموينات) الضرورية لتحقيق ( OF) موجودة في المخازن عند بداية أوامر الإنتاج. وعند نهاية OF المواد النصف مصنعة تحول إلى مركز الإنتاج الموالي، ونقول عن التدفق أنه مدفوع. وبالعكس نجد أن التدفق المجذوب في هذه الحالة المركز البعدي ( الزبون) هو الذي يأمر ببدء الإنتاج، وتوجد عدة اوجه لتنفيذ هذا التسيير وأكثرها انتشارا واستعمالا هي KANBAN . ولكن توجد عدة طرق أخرى منها المخزون الأساسي " BASE STOCK" والبطاقة المعممة " Kanban généralisé" والبطاقة الممددة " Dalley".
ونظام البطاقة " Kanban" تم أعداده لأول مرة من طرف أوهنو " T. Ohno"[7] مهندس لدى شركة تيوتا " TOYOTA" ، وقد أدخل هذا النظام قيد التنفيذ لدى المؤسسة سنة 1953. - ملصقات الإنتاج :
KANBAN تعني باليابانية " ملصقات "، بحيث ترتبط كل مركبة مستعملة بعدد محدد من الملصقات، التي تحوي على رقم المركبة والكمية التي تحويها الحاوية. والملصقة تعني أمر إنتاج مرسل من طرف مركز إنتاج مستعمل لمركبة ما إلى مركز إنتاج هذه المركبة. ويجب الإشارة إلى أنه لا يبدأ في إنتاج مركبة ما إذا لم يتم إرسال ملصقات من طرف مركز الإنتاج المستعمل لها وهذا ما يفسر بأمر إنتاج، وهذا ما يبينه الرسم التوضيحي التالي.
: مبدأ عمل نظام البطاقات "Kanban "
والحاويات تكون مستعملة من طرف عدة مركبات، وبعض المؤسسات تخصص حاويات لكل مركبة( ولكن بالمقابل تنخفض سرعة حركة المعلومات ). ونجد شركات تقوم بإعطاء ألوان للملصقات حسب المناطق الجغرافية لإنتاج المركبات، التعرف على اللون يسهل تنظيم الأجهزة وسير تدفق المعلومات بالملصقات. حلقات البطاقة : Maille Kanban
فيما سبق تم دراسة نظام البطاقات بين مركزين للإنتاج، لكن عملياً تكون الوضعية أعقد من ذلك. لذلك نلجأ إلى تجزئة نظام الإنتاج إلى حلقات "Maille" أو طوابق، وداخل كل حلقة المركبات تمر على كل الآلات بالتتابع ( أي بتدفق مدفوع). وجداول البطاقات توضع على الآلة التي هي في بداية الحلقة، لنأخذ مثلاً النظام التالي المكون من 07 آلات كما هو مبين في الشكل .
والتركيبة الممكنة تكون من ثلاث حلقات كما هو مبين في الشكل، الحلقة الأولى تضم الآلة الأولى ، والحلقة الثانية تضم الآلات الثانية والثالثة والرابعة والخامسة. أما الحلقة الثالثة فتضم الآلتين السادسة والسابعة.
جداول البطاقات تكون مثبتة على الآلات الأولى، الثانية ، السادسة لأنها تكون في رأس كل حلقة. هذا التقسيم يتم على أساس معيار القرب ( الحلقة هي مجموعة من الآلات قريبة من بعضها البعض) أو معيار التدفق ( الحلقة هي مجموعة من الآلات حيث التدفق فيما بينها سهل للتسيير).
نظام KANBAN يسمح بالتحكم في التدفق بصفة أكيدة، بخلق العدد الأدنى من الملصقات اللازمة لتسيير نظام الإنتاج (أكثر من هذا العدد يصبح تبذير). ومن الواضح أن هذا العدد مرتبط بحجم الحاويات، وهناك قاعدة تستعملها العديد من المؤسسات تعتمد على تحديد حجم الحاوية بأقل من 10 % من الطلب اليومي. وتبحث إلى الوصول إلى الحصة التي يمكن نقلها بعربات(حاويات) وتكون معيارية، ودائماً يبحث على الأقل حجم ممكن. ويطلب تحديد تنوع الحاويات إلى أكبر قدر ممكن، وكذا تعدد استعمالها ليسهل عملية تسييرها.
لنفرض من أجل مركبة ما أن عدد ملصقاتها التي تتحرك في المصنع هي N، وأن D الطلب اليومي من المركبة (مثال :D = 48 U/Jours)، وK عدد المركبات التي تحتويها حاوية ممتلئة (K = 4).
إذاً نستطيع تحويل الطلب اليومي إلى عدد الحاويات الخاصة بالمركبة اللازمة وليس إلى عدد المركبات أي :
لنفرض أن يوم العمل هو 8 ساعات، والمركز المستعمل للمركبة يستهلك حاوية كل 40 دقيقة ( أي (8×60)/40 = 12 حاوية /اليوم ). إذا كان بدء الإنتاج في حاوية، فإن ملصقتها تنزع وترسل مباشرة إلى مركز إنتاج المركبة التي تنفذ هذا الأمر بالإنتاج. يكفي أن يكون هذا الوقت اللازم لتعود الملصقة بحاوية ممتلئة في أقل من 40 دقيقة. مما يعني أن ملصقة واحدة تكفي.
أما إذا كان وقت الدورة C ( يقال أيضاً وقت رد الفعل) هو 120 دقيقة إذاً ثلاث ملصقات تكفي :
إذاً يبقى المشكل الوحيد هو تحديد وقت الدورة C للملصقة، وهو يتضمن الأوقات التالية :
1) وقت نقل الملصقة إلى مركز الإنتاج ؛
2) وقت الإنتاج الفعلي للمركبة ؛
3) وقت الانتظار للحاوية في المخزون البعدي لمركز الإنتاج ؛
4) وقت نقل الحاويات من مركز الإنتاج إلى المركز المستعمل ؛
5) وقت الانتظار للحاوية في المخزون القبلي للمركز المستعمل ؛
6) وقت الأمان (الأضعف قدر الإمكان ).
لنفرض الآن أن وقت بدء الإنتاج للمركبة، يتطلب إنتاج بالحصة ( نقوم بتحكيم بين تكلفة بدء الإنتاج الثابتة وتكلفة الحيازة ). ولنأخذ مثلاً الكمية الواجب إنتاجها في الحصة هو q = 28 مركبة. وهو ما يكفي لملأ 7 حاويات ( q/K =7)، وقت إنتاج 28 مركبة ( محتوى في وقت الدورة C) يمكن أن يكون بضع دقائق. لكن يجب الانتظار حتى نحصل على 6 ملصقات تكون معلقة في مركز التخطيط لبدء الإنتاج من أجل ملأ 6 حاويات أي ما يعطي وقت إضافي يقدر بـ 4 ساعات ( = 6 حاويات × 40 دقيقة ).
تقنياً هناك حالتان :
الحالة الأولى :هي إدخال هذا الوقت الزائد في وقت الدورة C. أي في وقت الانتظار وهو 4 ساعات قبل بدء الإنتاج ( تبقى الملصقات معلقة في مركز التخطيط)
الحالة الثانية : هو أن نوضح في علاقة حساب N دور الحصة، ونقوم بنزع الوقت اللازم لاستهلاك حاوية من طرف المركز المستعمل (40 دقيقة ) من وقت الدورة أيضاً.
ونقوم أيضاً بحساب N حسب العلاقة التالية :
وهو أكثر من الحل الأول (3ملصقات)، إذاً 6 ملصقات الأخرى استعمالها تم فرضه حسب الحصة المأخوذة في الاعتبار ( وهو ما يسمح بملأ 7 حاويات).
لنفرض الآن أن ملاكز إنتاج المركبة يقوم أيضا بإنتاج مركبات أخرى، وهذا ما يعني أن الآلات ليست مستعدة لإنتاج المركبة في الوقت الذي تتجمع فيه 7 ملصقات. هذا الإنتاج المتعدد للمركبات والترابط بينها يستلزم زيادة في وقت الدورة لكل مركبة مما يعني زيادة في عدد الملصقات.
إذا فرضنا أنه في مثالنا هذا، يجب إضافة 4 ساعات إلى وقت الدورة وهذا ما يعني زيادة في وقت الدورة إلى 10 ساعات.
وقت الدورة C = الوقت العادي للدورة+الوقت اللازم لتوفر 6 ملصقات+الوقت الزائد (لتوفر الآلات)
C = 2 سا + 4 سا + 4 سا = 10 سا
إذاً عدد الملصقات يرتفع من 9 إلى 15 ملصقة :
ويجب أن نميز بالألوان في مخطط الإنتاج مستوى بدء الإنتاج (وهو 7 ملصقات) والمستوى الأعلى ( يسمى مستوى الإنذار ) الذي يؤدي إلى انقطاع المخزون لدى المركز المستعمل للمركبة ( وهو 6 + 7 = 13).
إذاً يكفي للعامل أو المسؤول في الورشة أن يلقي نظرة على جدول التخطيط ليعرف أي من المركبات التي هي في خطر ولابد أن يبدأ في إنتاجها و موضح في الصورة الحقيقة والمأخوذة من أحد المصانع التي تطبق طريقة KANBAN .
ملاحظة : تهيئة المساحة في المصانع التي تطبق طريقة JAT :
أولى نتائج JAT هو تقليص المخازن و مساحات التخزين، وتخصيص مساحة دنيا لاستيعاب عدد معين من الحاويات. وكذلك المؤسسات التي تستعمل JAT تلجأ إلى طريقة تكنولوجيا المجموعة لتنظيم الإنتاج، وذلك بتجميع كل الآلات المتخصصة والمتاشبهة في ورشة واحدة لتسهيل عملية الإمداد.
وتطبيق هاتين النقطتين بدقة يؤدي إلى تخفيض في حجم المساحة اللازمة قد يصل إلى 50 % مقارنة مع المؤسسات التي تستعمل الطريقة الكلاسيكية في تسيير الإنتاج.
