تويت
تسيير الإنتاج
Production management
1.مجال تسيير الإنتاج :
1.1. تعريف الإنتاج :
الإنتاج هو عبارة عن تحويلات لموارد تنتمي لنظام منَتج، مؤدي إلى خلق منفعة (biens ) أو خدمة. والموارد المسخرة من أجل ذلك تتمثل في أربع أنواع :
ü التجهيزات ( مباني، آلات، …)؛
ü عمال ( عمال يتدخلون مباشرة في عملية التحويل، …)؛
ü مواد ( مواد أولية، قطع نصف مصنعة، …)؛
ü معلومات تقنية أو طرق الإنتاج (Gammes, Nomenclatures).
بصفة عامة نقول أنه ينتج، يعني إضافة قيمة لسلعة أو خدمة، ومجموع عدة تحويلات متتالية تكون الإنتاج. لكي ننتج يجب استخدام عدة مصادر متنوعة، جهد العمال ، الخبرة، الآلات، الوسائل المالية و التجهيزات.
هذه التحويلات بعيدة لكي تحدد في تغيير منتج تبعاُ لمقاييس تقنية معينة، بل تخضع لمعايير التكلفة، التوقيت، الكمية و الإنتاجية.
الوسائل المستعملة في تسيير الإنتاج هي عبارة عن مجموعة من تقنيات التحليل وحل المشاكل بكيفية تسمح بالإنتاج بأقل تكلفة. ولتصنيف هذه التقنيات يجب أولاً تقسيم قرارت التسيير إلى ثلاث فئات هي :
1. القرارات الإستراتيجية : وتخص تحديد سياسة المؤسسة على المدى البعيد ( أي آفاق أكثر من 02 سنتين ) وتشمل قرارات :
ü تعريف حافظة النشاطات؛
ü تعريف الموارد المستقرة : سوى بشرية ( توظيف، تسريح، ...) أو مادية ( قرار أستثمار، بيع ، أغلاق،...)
2. القرارات التكتيكية : وتخص قرارات المدى المتوسط، منها تخطيط الإنتاج إلى 18 شهراً. أي الإنتاج بأقل تكلفة لتلبية طلب متوقع .
3. القرارات العملية : وتخص قرارات التسيير اليومية لمواجهة الطلب بوم بيوم، مع احترام القرارات التكتيكية. من بين هذه القرارات نجد :
ü تسيير المخزونات؛
ü تسيير المستخدمين؛
ü تسيير التجهيزات.
هذه الفئات الثلاث لقرارات تسيير الإنتاج تتمايز فيما بينها حسب العناصر التالية :
1. حسب آفاق الزمن المعتمد :
ü القرارات العملية تتخذ من يوم إلى يوم؛
ü القرارات التكتيكية تخص التخطيط إلى 18 شهر؛
ü القرارات الإستراتيجية تخص التخطيط على المدى البعيد.
2. حسب مستوى اتخاذ القرار :
ü القرارات العملية تتخذ على مستوى الورشات؛
ü القرارات التكتيكية تتخذ على مستوى المصنع؛
ü القرارات الإستراتيجية تتخذ على مستوى المؤسسة بأكملها.
3. حسب مستوى المسؤولية :
ü القرارات اليومية تتخذ من طرف أعوان التحكم؛
ü القرارات التكتيكية تتخذ من طرف الإطارات؛
ü القرارات الإستراتيجية تتخذ من طرف المديرية العامة.
1-2. تسيير الإنتاج و التدفقات :
عندما نتحدث عن الإنتاج في المؤسسات، دائماً نصادف مصطلح التدفق. وأهم التدفقات التي تهم تسيير الإنتاج نذكر :
ü التدفق المادي : ويشمل التموين، دخول وحركة المواد الأولية ، المركبات وقطع الغيار والمجموعات الجزئية. وحركة، خروج وتوزيع المنتجات التامة؛
ü التدفق ألمعلوماتي : متابعة الطلبات، أوامر الإنتاج، متابعة المعطيات التقنية، متابعة ساعات العمال والآلات، استهلاك المواد الأولية، والنفايات.
من أكبر اهتمامات تسيير الإنتاج هي تلبية رغبات الزبائن، لذلك يجب عليها التحكم في تدفقاتها ( المادية والمعلوماتية) عبر القيام بـ :
ü تبسيط التدفق المادي بإلغاء العمليات التي لا تخلق قيمة مضافة؛
ü تسيل وتسريع التدفق المادي بتحاشي التعطلات، تخفيض أوقات تغير السلاسل. بتحسين نوعية القطع، تطوير التعاون مع الموردون والموزعون؛
ü خلق نظام معلومات لتسيير الإنتاج متماسك ومناسب من خلال حوار من أجل تلبية رغبات كل طرف.
التحكم في التدفقات المادية والمعلوماتية هو من بين تحديات كل مؤسسة خلال سنوات التسعينات ( 1990 ).
3.1. تعريف تسيير الإنتاج :
تسيير الإنتاج هي وظيفة تدرس نظام اتخاذ القرارات من طرف المؤسسات أو التنظيمات في المجال العملي من أجل التزويد بالمنافع ( biens ) والخدمات. وهي تحلل الأساليب التي يتم بها تركيب وتحويل عوامل الإنتاج تبعاً للأهداف المسطرة.
إذاً تسيير الإنتاج يلبي الأهداف التجارية عبر :
أ - تسيير تنبؤي لـ :
- التموين؛
- المخزون؛
- تكاليف العمل؛
- طاقة الإنتاج.
ب - تسيير في الحاضر :
- الأعمال الجارية (des en-cours)
- الفوارق (des écarts)
بأقل تكلفة واحترام المدة (délais) مع إدماج العمال، التنظيم، الطرق، الوسائل التقنية وإستراتيجية المؤسسة.
والشكل التالي يبين بوضوح دور تسيير الإنتاج مع المصالح الأخرى ونوعية التدفقات التي يتم تبادلها مع كل مصلحة.
4.1. وضعية تسيير الإنتاج :
من الشكل البياني رقم ( SEQ رسم_توضيحي \* ARABIC 3) يتضح جلياً أن تسيير الإنتاج يبدأ باستلام المواد الأولية والمواد النصف المصنعة من المصلحة التجارية (المصلحة التجارية تقوم بإعداد الطلبات والتموين بحاجيات مصلحة الإنتاج) ثم الصهر على تخزين هذه المواد وكذا استعمالها أثناء عمليات التحويل التي تقوم بها الورشات. وبعد الانتهاء من العملية الإنتاجية يخزن المنتج النهائي في انتظار تسليمه للمصلحة التجارية التي تقوم بدورها بشحنه للزبون. وهنا نميز مهمتين أساسيتين لتسيير الإنتاج هما الإنتاج وتسيير المخزون القبلي والبعدي.
2.مكانة تسيير الإنتاج في المؤسسة :
نظراً لتعدد وظائف المؤسسة، فإن تسيير الإنتاج عادة ما يواجه أهداف متناقضة. ولنأخذ مثلاً العلاقة بين الوظيفة التجارية ووظيفة الإنتاج:
قيود بالنسبة للوقت :
ü المصلحة التجارية : الأوقات يجب أن أقصر ما يمكن؛
ü مصلحة الإنتاج : لإنتاج منتجات مختلفة يجب توفر الكثير من الوقت، لإنتاج منتجات ذات نوعية يجب توفر الكثير من الوقت.
قيود النوعية :
ü المصلحة التجارية : منتج سهل للبيع، إذا كان ذو نوعية؛
ü مصلحة الإنتاج : منتج ذو نوعية يصعب الحصول عليه.
قيود السعر :
ü المصلحة التجارية : منتج سهل للبيع، إذا كان سعره منخفض؛
ü مصلحة الإنتاج : قيود التكلفة يصعب دائماَ التحكم فيهم.
إذاً وظيفة تسيير الإنتاج تقع في ملتقى كل الأهداف، أي أنها مرتبطة تقريباً بكل الوظائف ونظم المعلومات في المؤسسة. و الشكل التوضيحي التالي يوضح كل هذه الوظائف والعلاقة العملية بينها وبين وظيفة تسيير الإنتاج.
ونظراَ لخطر تشتت، هناك حل يقضي بجمع كل الوظائف التي لها علاقة في التحكم في تدفق المواد في مديرية واحدة تسمى مديرية الإمداد ( تسيير الطلبات، إعداد خطط الإنتاج، الترتيب، بدء الإنتاج، التموين، الشراء، تسيير المخزون، الرفع و النقل، الشحن) وهي تسهل وتبسط الأهداف الكبرى للمؤسسة ( البيع، البحث والتطوير، الإنتاج، الاستغلال الأمثل للوسائل). 3.تسيير الإنتاج من الجانب المالي :
بصفة عامة كل مؤسسة تمتلك موردين وزبائن وتقوم بخلق قيمة مضافة لمنتجها.
رسم توضيحي : إنتاج القيمة المضافة[2]
هذه القيمة المضافة هي المحرك الاقتصادي للمجتمع، لأنها تسمح بـ :
ü تزويد الزبائن بالمنتجات الضرورية؛
ü خلق الثروات الاقتصادية؛
ü توزيع هذه الثروات للعمال ( أجور)، للموردين ( شراء)، للجماعات المحلية أو الجهوية أو الدولة ( على شكل ضرائب ورسوم)؛ وللمساهمين ( أرباح)؛
ü تمويل مستقبل المؤسسة ( استثمارات، البحث والتطوير) ومواجهة أزمات غير منتظرة ( مثل أزمة البورصة).
وهذا ما يجبر المؤسسة على البحث على مردودية كافية، مع الأخذ في الاعتبار المنافسة الدولية وشروط ورغبات الزبون المتزايدة. ولتحقيق ذلك يجب توفر الموارد المالية الكافية، لكن الوسائل المالية تخضع لعاملين :
ü كمية الوسائل المتاحة للإنتاج ( استثمارات، Fonds de roulement)؛
ü مدة دورة الإنتاج و استعمال الوسائل ( عامل الوقت).
ويمكن تبين التدفق المالي للمؤسسة على الشكل التالي :
وتسيير الإنتاج سوف يقوم بالتأثير على هاذين العاملين بواسطة :
ü التخفيض من المخزونات والأعمال الجارية بعدة وسائل ( صدقيه الطلبات والتموين، البحث عن أحسن نجاعة وسائل الإنتاج، …) وبعدة طرق ( MRP, Kanban).
ü تتابع عمليات الإنتاج بوضع جيد للآلات وترتيب جيد لبدء ومتابعة الإنتاج؛
ü التخفيض من حجم حصص الإنتاج ووقت تغيير السلاسل.
4.إشكالية القرارات في المؤسسة :
أن قيادة نظام الإنتاج في المؤسسة يجب أن يكون موجه طبقاً لأهداف تعبر عن ما هو منتظر منها من طرف الزبون و متطلباته، أو السوق. وهذا باحترام القوانين الاقتصادية للمردودية. 1.4. أهداف السوق :
تقليدياً هناك ثلاث أهداف :
1- سعر البيع والشروط المالية؛
2- النوعية، أين احترام مواصفات حاجيات الزبون تبين مدى تطابق المنتج؛
3- مدة التسليم للمنتج التام.
ويجب إضافة الأهداف التالية :
4- توفريه المنتجات؛
5- المرونة في جوانب تاريخ ومكان وحجم التسليم خاصة المؤسسات التي تطبق طريقة JAT؛
6- شفافية وقدرة الاتصال للمؤسسة؛
7- نوعية الموارد البشرية والتي تبين استعداد المؤسسة على إنجاز منتجات ذات جودة وتنظيم مرونة وتطور المنتجات. 2.4.. الأهداف الاقتصادية والتنظيمية :
وهي تعبر عن الشروط الإجبارية للنجاعة التي يجب على نظام الإنتاج احترامها لكي يسمح للمؤسسة بالحياة. وعادة ما يعبر عنها مادياً أو بالتطور المالي، وهي مفهومة لدى مختص الإنتاج. وأهم الأهداف في تسيير الإنتاج :
1- مستوى طاقة الإنتاج : وهي تتمثل في طاقة الآلات التشغيلية و استخدام العمال. وهذا المستوى يعكس نشاط المؤسسة وتغطيتها للطلبات؛
2- مستوى المخزون والأعمال الجارية :يشكل فائض تنظيمي يطرح مشاكل في الخزينة ويكلف المؤسسة مالياً؛
ويمكن إضافة إليها المتغيرات المالية التالية :
3- سعر الكلفة (Coût de Revint ) والذي يحدد هامش الربح في حالة سعر السوق يكون متغير خارجي، أي أن المؤسسة لا تتحكم فيه :
هامش الربح = سعر البيع - سعر الكلفة
وليس
سعر البيع = سعر الكلفة + هامش الربح
4- كلفة عدم احترام النوعية والعائدة لأسباب داخلية للمؤسسة منها :
ü تكلفة العجز الداخلي : النفايات، اللمسات الأخيرة، إهمال منتجات، الغيابات وحوادث العمل.
ü تكلفة العجز الخارجي : وتعود إلى عدم مطابقة المنتج لرغبات المستهلك وتتمثل في : المرجعات، البيع بالتخفيض، احتجاجات وتعويضات، عقوبات التأخر، كلفة الضمان وفقدان الزبائن.
5- كلفة مراقبة النوعية وتتمثل في الاستثمارات الواجب القيام بها من أجل تحسين نوعية المنتجات.
5.تصنيف نظم الإنتاج : ( Typologie de la production)
إن تنوع العملية الإنتاجية، لا تسمح بإعطاء تصنيف معين، بدون أخذ معيار محدد لهذا التصنيف. ونعطي هنا ستة أمثلة للمعايير التي يمكن أن نصنف الإنتاج على أساسها:
1.5.. درجة الآلية : (Degré d’Automatisation)
نميز ثلاث أنواع :
ü يدوي : أين العامل يقوم بأهم جزء من العملية؛
ü نصف آلي : جزء من عمل العامل تقوم به آلات؛
ü آلي : أين التدخل البشري محدد فقط في المراقبة والمتابعة.
2.5. نوع الطريقة الإنتاجية : ( Nature de Procédé)
ü مختلط (Mélange) تجمع عدد كبير من المركبات للحصول على منتج جديد( أغذية الأنعام،…)
ü عزل وتصفية (Désintégrateur) أين المنتج الذي يبدأ به يتعرض لعدة تحويلات (تكرير البترول،…).
ü مركبة : (Structurant) نحصل على المنتج النهائي بتركيب أو تجميع أجزاء وعناصر.
3.5.الفرع والقطاع الاقتصادي : (La branche et le secteur économique)
ü القطاع الأول : يضم القطاع ألفلاحي؛
ü القطاع الثاني : يضم القطاع الصناعي ويحتوي على كل الأجهزة الصناعية، وصناعة المواد الغذائية؛
ü القطاع الثالث : يضم قطاع الخدمات. 4.5. مستوى التكنولوجيا :
ü مستوى منخفض للتكنولوجيا : تحويلات أولية للمعادن، ورشات إنجاز.
ü مستوى مرتفع للتكنولوجيا : صناعة الطائرات، المفاعلات النووية يعرف المنتج وخصائص التجهيزات ونظام مراقبة المطابقة.
5.5.مصدر الطلب : ( Origine de la Demande)
يمكن أن يكون قرار الإنتاج تبعاً مباشرة لطلب الزبون أي حسب العلاقة معه، وهنا نميز ثلاث أنواع للإنتاج والبيع كما يلي :
- الإنتاج حسب المخزون؛ - الإنتاج حسب الطلب؛
- التجميع حسب الطلب.
5-5-1. الإنتاج حسب المخزون :
تصنع المؤسسة منتجات خاصة بها، وتقدمها للزبون الذي يريد تقديم طلبات، إذاً الإنتاج يتم من أجل تموين مخزون المنتج النهائي الذي يبقى في علاقة بين التصنيع والتوزيع مثل :( الآلات الكهرومنزلية، الأغذية، النسيج، المنتجات الصيدلانية)، ونختار هذا النوع من التنظيم لسببين أساسيين :
- عندما تكون مدة الإنتاج أكبر من مدة التسليم المطلوبة أو المقبولة من طرف الزبون، لذا يجب أن ننتج مبكراً وهذا اعتماداً على توقعات؛
- من أجل الإنتاج بكميات كبيرة الهدف منها التقليل من التكاليف (طباعة كتاب من 5000 نسخة).
5.5-2. الإنتاج حسب الطلب :
الإنتاج حسب الطلب لا يبدأ به إلا عندما تتوفر المؤسسة على طلبات أكيدة، ونتفادى ( ماعدا حالة الإلغاء) مخزون المنتجات التامة. و تصنع المنتجات تبعاً للمواصفات التي يقدمها الزبائن، وكل طلبية تختلف عن الأخرى وتناقش المؤسسة مع الزبون مدة التسليم و خصائص المنتج (مثل : مشاريع البناء، المطابع، …). وهذا النمط محبذ على النوع الأول، لأنه يؤدي إلى تخفيض المخزونات أي المصاريف المالية. لذا من الأحسن اختيار هذا النمط عندما تكون مدة الإنتاج مقبولة من طرف الزبون.
5.5-3. التجميع حسب الطلب :
وهذا النمط يقع بين النمطين الأول والثاني، أي ننتج المركبات والأجزاء القياسية وتوجه إلى المخازن، ثم يتم تجميعها حسب طلبات الزبائن. إذاً ابتداء من سلسلة منتجات، يمكن للمؤسسة أن تقبل عروض لتغيير الشكل النهائي للمنتج في آخر عملية الإنتاج (مثل : النسيج). وهذه الطريقة تسمح بتخفيض المدة بين تقديم الطلبية وتسليم المنتج.
5.5-4. مقارنة بين الإنتاج حسب المخزون/الطلب :
من الواضح أن كل مؤسسة من فائدتها أن لا تنتج إلا ما هو مباع، لذلك يجب أن تكون مدة الإنتاج أقل من مدة التسليم المقبولة من طرف الزبون.
5.6.تركيب التنظيم :
وفقاً لأعمال P. Lenoal و J. C. Tarondeau يمكن التصنيف الإنتاج على أساس عدد المنتجات وتنوعها كما هو مبين من الشكل رقم ( SEQ رسم_توضيحي \* ARABIC 10) حيث نتحصل على أربعة أنواع هي :
ü المشـروع الـواحد؛
ü الـورشـة المتخـصصة؛
ü سلسلة الإنتاج (خط الإنتاج)؛
ü الإنتــاج المستمـر.
5-6-1. التنظيم بالمشروع الواحد :
إن الإنتاج بالمشروع الواحد هو تسخير كل وسائل المؤسسة من أجل إنتاج مشروع واحد معين على فترة زمنية طويلة نسبياً . وهي حالة محدودة وأمثلة ذلك في الواقع الاقتصادي مشاريع الأشغال العمومية وصناعة البواخر.
وتعريف المنتج يرتبط كثيراً بخصائص الزبون التي يفرضها .
-الموارد المسخرة :
ü يد عاملة مؤهلة أو عالية التأهيل تكلف بالأعمال الغير تكرارية؛
ü التجهيزات المستعملة تكون عموماً متعددة (Polyvalents )؛
ü مشكلة التخزين تكون ثانوية، لأن المنتج النهائي لا يخزن والمواد الأولية والمركبات تكون حسب كل عقد.
-الترتيب (Ordonnancement ) :
في هذا النوع من المشاريع المشكلة العويصة هي التحكيم بين البحث عن تكلفة إجمالية تنفاسية واحترام المدة . وتحديد تاريخ معين لتسليم المشروع يحتم على المؤسسة امتلاك قدرة كبيرة على برمجة الموارد .
5.6-2. التنظيم حسب الورشات المتخصصة :
إن نظام الإنتاج ينظم حسب الورشة المتخصصة، عندما تجمع كل التجهيزات التقنية التي تقوم بنفس الوظيفة في مكان واحد (يسمى الورشة ). وهذا التنظيم يستعمل عندما يكون إنتاج المركبات أو المنتجات متنوعة مثل : مصانع السيارات.
- الموارد المسخرة :
ü يد عامة مؤهلة؛
ü التجهيزات المستعملة متعددة ( polyvalents )؛
ü مشكلة تسير التموينات مهمة ( المخزونات )؛
ü تكلفة الرفع (آلي أو لا ) كبيرة ولذلك يجب تخفيضها إما بإنشاء مراكز الإنتاج قرب بعضها البعض أو تكنولوجيا المجموعة.
-الترتيب (ordonnancement ) :
إن تعدد الطرق بين نقاط الإنتاج يولد مشاكل ترتيب الأعمال مما يخلق صفوف انتظار أمام التجهيزات ويسؤ استخدام الموارد البشرية والتجهيزات مما يحتم استغلال جيد للمعلومات المتوفرة حول حالة الجرد المستمر. (حالة السير الحقيقي للإنتاج ) من أجل ترتيب أحسن لعملية الإنتاج .
5.6-3. التنظيم حسب خط الإنتاج : (سلسلة )
نظام الإنتاج في مؤسسة ما ينظم حسب سلسلة الإنتاج عندما يكون ترتيب التجهيزات منجز بطريقة تجعل من تدفق المنتج منتظم ويمر من نقطة إنتاج إلى أخرى . ترتيب المرور على الأجهزة يبقى دائماً محترم. ويخص إنتاج الحصص الكبيرة والمتوسطة لمنتجات متنوعة، والأسواق المستهدفة ذات قدرات استهلاك كبيرة والمنافسة محتدمة في مجال الأسعار.
ويتميز هذا التنظيم باستغلال جيد للموارد عندما تكون السلسلة متوازنة ونسبة ضعيفة من الوقت الضائع في الانتظار بالنسبة للمنتج الموجود في إطار التصنيع .
المشاكل المترتبة من هذا التنظيم : مشاكل في التسيير خاصة التخفيض من المخزونات، وهي من أهم اهتمامات مسؤولي تخطيط الإنتاج. في سنوات الثمانينيات (80) 75 إلى 90 % من قيمة المنتجات كانت مخزنة على شكل مركبات، وأدى الانتباه إلى تأثير المخزونات على نجاعة المؤسسة وترجم في الواقع بالاختفاء التدريجي لطرق تسيير المخزون التقليدية لصالح طريقة " الوقت المناسب".
- القياسية الضرورية للمنتجات والتصميم الآلي يضاعف من تزامن التدفق
- الموارد المسخرة :
ü التجهيزات متخصصة من أجل التقليل إلى أكبر حد ممكن من وقت العملية .
ü عيب هذا التنظيم هو أنه عندما نريد تغير سلسلة الإنتاج من أجل تصنيع سلعة أخرى فإن هناك آلات تبقى غير مستعملة .
ü مشكلة التخزين بين نقاط الإنتاج ليست مهمة .
ü (fiabilité) الآلة مهمة لأنة توقف آلة واحدة يؤدي إلى توقف كل السلسلة .
-وسائل التخطيط :
ليست هناك مشكلة في ترتيب الأعمال ضمن هذا النوع من التنظيم ولكن تبقى دقة المعلومات فيما يخص عملية التموين بالقطع والمواد الأولية لكي لا تتوقف سلسلة الإنتاج بسبب عدم توفرها. وهو النمط المفضل لتطبيق طريقة " حساب الحاجيات بالمركبات MRP " و الوقت المناسب.
5-6-4. دراسة مقارنة بين الأصناف الثلاثة لتنظيم الإنتاج :
لتبين مميزات وخصائص كل صنف من أصناف تنظيم الإنتاج، والتي تم التعرض لها آنفاً بالتفصيل مقارنة مع بقية الأصناف من حيث المنتج ، المستخدمين ، رأس المال والأهداف المتوخاة من عملية الإنتاج وكذلك بالنسبة لعملية التخطيط . ونلخصها في الشكل التالي .
رسم توضيحي :دراسة مقارنة بين الأصناف الثلاثة لتنظيم الإنتاج
5-6-5. مقارنة بين التنظيم حسب خط الإنتاج و الورشات :
عادة ما يقع اللبس فحالة الاختيار بين التنظيم حسب خط الإنتاج والتنظيم حسب الورشات، لأن كليهما يؤدي نفس الغرض المنتظر منهما خاصة في العديد من أنواع الصناعات. لذا وجب علينا البحث لكل نوع من تنظيم الإنتاج إيجابياته وسلبياته، لتسهيل عملية الاختيار بينهما. لذا يجب دراسة كل نوع والمقارنة بينهما ومن أجل هذا نستعمل مؤشر يسمى مؤشر نجاعة نظام الإنتاج ( وعادة ما يسمى شدة التدفق) ونرمز له بـ REP اختصارا لتسميته بالفرنسية (Ration d’Efficacité du Processus) الذي يسمح بتحديد النسبة بين وقت مكوث منتج في نظام الإنتاج، والوقت الذي تم فيه خلق قيمة مضافة للمنتج.
وعند ملاحظة الشكل الموالي يتضح أنه من الأحسن تسيير نظام الإنتاج بنمط خط الإنتاج.
رسم توضيحي : مقارنة بين نمط خط الإنتاج و الورشات
6.تكنولوجيا المجموعة :
إن تنظيم الإنتاج حسب الورشة المتخصصة تخلق مشكلة الرفع بين الورشات وتكلفتها الكبيرة .لذا تم التفكير في حل لهذه المعضلة خاصة عندما يكون حجم المصنع كبير ويصعب التحكم فيه .ويتمثل هذا الحل في تكنولوجيا المجموعة .
مبدأ هذه التكنولوجيا تكمن في تقسيم المصنع إلى عدد محدد من الورشات وتكون مستقلة (مصانع صغيرة ) .وكل ورشة متخصصة في إنتاج جزء معين .وهو متميز عن بقية الأجزاء .وتجميع كل الأجزاء يعطي المنتج النهائي المؤسسة
7. الاختيار بين خط الإنتاج والورشة المتخصصة :
إن التنظيم بالوراشات المتخصصة وخط الإنتاج تقنياً متساويان لأنهما يصنعان منتج مركب و الاختيار بينهما يكون أساساً لاعتبارات اقتصادية ( وليست تقنية ) المعطيات الاقتصادية لهذه الإشكالية.
7-1. سلسلة الإنتاج : (خط الإنتاج ) :
ü تكلفة الإنجاز مرتفعة نظراً للدراسات الأولية اللازمة وغلا التجهيزات الخاصة؛
ü تكلفة الإنتاج المتغيرة للوحدة ضعيفة ؛
ü تنوع المنتجات محدودة نظراً لعدم مرونة خط الإنتاج ؛
ü إذا كانت السلسلة متوازنة فإن استغلال الموارد جد مرتفع ( 90% ) ؛
ü أوقات الانتظار أمام التجهيزات ضعيفة .
7-2. الورشات المتخصصة :
ü الاستثمار الأولي أقل من سلسلة الإنتاج ؛
ü مرونة كبيرة في تنوع المنتجات ؛
ü تكلفة إنتاج الوحدة متغيرة وكبيرة مقارنة مع خط الإنتاج ؛
ü الوقت العملي للوحدة عادة ما يكون كبير ؛
ü استغلال الموارد متوسط (50% إلى 80% ) ؛
ü الأعمال الجارية لديها وقت كبير في الانتظار .
8- العلاقة بين السوق وتنظيم الإنتاج :
كل نظام إنتاج معرف من أجل تلبية طلب محدد، والخصائص التالية يمكن ملاحظاتها عند المرور من نظام الإنتاج المتعدد ( Polyvalents ) (الإنتاج بالوحدة ) إلى نظام الإنتاج المتخصص ( الإنتاج بالسلسلة ) :
ü فيما يخص تنوع المنتج تتناقص، ومعيارية المنتج تزداد، تنافسية المؤسسة نحو السعر .
ü فيما يخص سير الإنتاج ( Processus de Production ) المرونة تتناقص، استخدام إمكانيات الإنتاج تحسن، أهمية الوقت اللازم لبدء عملية إنتاج جديد تنخفض، تكاليف مراكز الإنتاج تتجه نحو التوازن، أهمية البرمجة على المدى المتوسط والبعيد تزداد .
ü فيما يخص المواد والمركبات المستعملة، معرفة الاحتياجات الكمية والنوعية تزداد أهمية، مراقبة التموين ( خصائص . المدة . السعر ) ترتفع ثبات العلاقة مع الموردين تزداد .
ü فيما يخص العمل، نصيب اليد العاملة المباشرة في القيمة المضافة يتناقص، أهمية تحضير الأعمال ( Gammes، الترتيب المتعمق ) . وتخصص العمل يزداد .
ü فيما يخص التجهيزات : خصصتها تزداد وهي مرتبطة بتدفق المنتجات .
