تويت
استراتيجيات المنافسة
سيطرت ثمان شرآات عملاقة على صناعة الحديد
والصلب الأمريكية عام ١٩٦٠ ، و آان مجموع أصول
هذه الشرآات يصل إلى ٥٥ بليون دولار
. اليوم هبطت
هذه القيمة إلى ١٣ بليون دولار، و ربما انخفضت أآثر
عما قريب
.
أين ذهبت القيمة؟ لقد هاجرت لشرآات أخرى وصناعات
أخرى ذات قدرة أفضل على التجاوب مع احتياجات
وأولويات العملاء
.
قيمة المنتج هي الفائدة التي تحصل عليها الشرآة من
بيعها لهذا المنتج، وتبدأ هجرة القيمة حين تفقد المنتجات
قدرتها على تحقيق مستوى معين من الفائدة
.
هاجرت قيمة عمالقة الحديد و الصلب إلى شرآات ذات
فكر مختلف تماما، فاتجهت مثلا إلى شرآة نيوآور، و هي
تعتمد على أفران صغيرة ذات تكلفة تشغيل قليلة، آما
تستعمل خامات أقل جودة، و تعتمد على عاملين أقل
مهارة، و لكن منتجاتها قليلة الجودة تجاوبت مع الأولوية
الأولى لدى العملاء و هي السعر الأقل
. وهاجرت قيمة
شرآات الحديد و الصلب إلى شرآات البلاستك
والألومنيوم التي قدمت لصناعة تعبئة المنتجات و صناعة
السيارات خامات أآثر ملاءمة لاحتياجاتها
.
هاجرت القيمة أيضا إلى شرآات الصلب اليابانية التي
قدمت الصلب عالي الجودة بسعر قليل، و آانت دقة
تصميم عمليات الإنتاج و التوزيع هي السبب في قدرة
الشرآات اليابانية على خفض التكلفة
.
آيف استطاع المنافسون الجدد
- الصغار عادة - أن يجذبوا
أآبر عملاء شرآات الصلب الأمريكية؟ الإجابة
: من
(
خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال السنة السادسة – العدد الثالث عشر (يوليو ١٩٩٦
٢
خلال نظام عمل أفضل
.
يتكون نظام العمل من مجموعة القرارات التي تتخذها
المؤسسة بخصوص نشاطها والمنتجات التي ستقدمها
وآيف ستنتجها و آيف ستوردها للعملاء، ونظام العمل
الناجح هو الذي يؤدى إلى حصول العملاء على ما
يريدون مع حصول الشرآة في نفس الوقت على أرباح
آافية
.
تهاجر القيمة باتجاه الشرآة ذات نظام العمل الأفضل، لذا
تحتاج الشرآة للوصول بنظام عملها إلى أقصى قدر من
الفعالية، وهو ما يبدأ بالإجابة على عدد من الأسئلة الهامة
مثل
: ما آفاءة نظام عمل شرآتك الحالي في التجاوب مع
أولويات العملاء؟ هل هناك منافسون مجهولون يحاولون
بناء نظام عمل يفقدك عملاءك في المستقبل؟ وآيف
يمكنك أن تتوقع الاتجاه الذي سوف تهاجر إليه القيمة في
مجال عملك؟
.
لماذا تهاجر القيمة؟
يقاس نمو القيمة بثلاثة مؤشرات هي مستوى دخل الشرآة
و مستوى أرباحها و قيمة الشرآة في السوق، لذا يستحيل
نمو القيمة بغير جذب عملاء جدد و الحفاظ على العملاء
القدامى
.
التكنولوجيا و العملاء
: آانت التكنولوجيا هي ما
يمنح الشرآات وضعا تنافسيا متميزا و قدرة على جذب
العملاء، و آان يكفى لشد العملاء و الاحتفاظ بهم أن تبتكر
الشرآة منتجا قويا
.
قدمت شرآة زيروآس على سبيل المثال آلات تصوير
المستندات، فارتفعت قيمة الشرآة ١١ بليون دولار، آما
حققت سميث آلاين من منتج دوائي واحد
أرباحا جعلتها من شرآات الدواء
"TAGAMET"
العالمية الكبرى، لكن معدلات الابتكار الثوري تتناقص
الآن بشدة في عديد من الصناعات،
و حتى الابتكار الثوري لم يعد آافيا
لمنح الشرآة ميزة تنافسية؛ حيث
يقلد المنافسون الابتكار الجديد
بسرعة فائقة، و يعرضون منتجاتهم
المقلدة بسعر أفضل و ربما
بمواصفات أفضل
.
التجاوب مع أولويات
العملاء
:
الشرآة الناجحة في سوق اليوم هي
التي تستطيع الاستجابة لأولويات
العملاء من حيث رغباتهم و
احتياجاتهم و قدرتهم على الإنفاق
.
على سبيل المثال صار لنظام
التوزيع الأآفأ الذي يوفر وقت العميل نفس أهمية حداثة
المنتج و قدرته على الإبهار، لذا أصبح مفتاح امتلاك
الشرآة للوضع التنافسي الأفضل هو تقديمها لعروض
متكاملة تطابق أولويات العملاء، و تعطينا هجرة القيمة في
سوق القهوة الأمريكية مثالا على ذلك
.
سوق القهوة
: خضعت صناعة القهوة في الولايات
المتحدة الأمريكية لسيطرة ثلاث مارآات هي فولجرز و
ماآسويل هاوس و نسكافيه، و آانت هذه المارآات الكبرى
تنظر إلى القهوة آسلعة لا مجال فيها للتنافس على أساس
جودة المنتج، فتنافست على أساس السعر وحده
. استعملت
المارآات الثلاث حبوبا رخيصة، و صنعت أصنافا متماثلة
الطعم، و اعتمدت على محلات البقالة آمنفذ رئيسي
لتسويق منتجاتها
.
بدأت بعض شرآات القهوة الصغيرة في تقديم أصناف
فاخرة، و استعملت حبوبا مرتفعة السعر عالية الجودة،
و
MILLSTONE COFFEE فقدمت شرآات مثل
أنواعا متميزة من القهوة، و
BOYER BROTHERS
طرحتها للبيع من خلال محلات البقالة، و استولت على
آثير من مستهلكي المارآات الكبرى
.
أول من أنشأ آافيتريات القهوة،
STARBUCKS آانت
والتي تخصصت في تقديم الأصناف الفاخرة من القهوة
مثل اللاتيه و الكابوتشينو
.
ظلت المارآات الثلاث الكبرى متحكمة في سوق القهوة
في الولايات المتحدة و مسيطرة على ٩٠
% منه حتى عام
١٩٨٧ ، و لكن الشرآات الصغيرة استطاعت في الفترة
من ١٩٨٧ و حتى ١٩٩٣ أن تضيف إلى قيمتها في
السوق أآثر من بليون دولار، و هو ما لم ينتج عن زيادة
في عدد مستهلكي القهوة أو زيادة في دخولهم، بل آان نمو
الشرآات الصغيرة على حساب آبار المنتجين، و هو ما
يعتبر هجرة للقيمة داخل الصناعة ذاتها
.
نظم العمل
طور نظما تلائم أولويات
العملاء
نظام العمل الذي تتبناه شرآتك هو
ما يحدد قدرتك على التجاوب مع
حاجات و أولويات العملاء، و أهم
عناصر نظام العمل هي تحديد ما
ستنتج و آيفية إنتاجه و لمن تنتجه
.
نيوآور
: إذا لخصنا أولويات
عملاء نيوآور لوجدناها
"الحد
الأدنى من الجودة مقابل أقل سعر
ممكن
"، وقد بنت نيوآور نظام
عملها حول هاتين الأولويتين،
فاستخدمت تكنولوجيا و مواد خام
أبعاد الرؤية
حين ينظر قادة السوق من نفق ضيق لا
يبدو خلاله غير المنافسين الواضحين
فسوف يفاجئهم المنافسون الخفيون
. ولكي
تتعرف على اتجاهات القيمة في صناعتك
واحتمال هجرتها فإنك تحتاج رؤية
تنافسية واسعة تحيط بكل جوانب اللعبة،
و هو ما يشبه شاشة رادار دائرية ترصد
آل منافس محتمل
. بدون الرؤية الواسعة
فإن أقوى الشرآات يمكنها أن تفقد
صدارتها للسوق أمام هجمات صغار
المنافسين ذوى الأفكار الخلاقة
.
السنة السادسة
– العدد الثالث عشر (يوليو ١٩٩٦ ) خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال
3
رخيصة
(أفران آهربائية لإذابة الحديد الخردة)،
واستخدمت عمالة رخيصة
(عمالة ريفية و عمال غير
نقابيين
)، و حصرت النفقات الإدارية في أضيق نطاق
(
مرآز رئيسي مكون من ٢٣ موظفا لإدارة شرآة حجم
أعمالها ٣ بليون دولار
)، آما اختصرت نفقات البحث
والتطوير إلى الحد الأدنى
.
سمحت هذه القرارات بإنتاج صلب قليل السعر مقبول
الجودة، فتجاوبت تماما مع أولويات عملائها، و نتيجة
لذلك تحول العملاء من التعامل مع شرآات الصلب
التقليدية إلى الشرآة المبتدئة نيوآور
.
مضمون نظام العمل
: تغطى الاختيارات المتعلقة
بنظام عمل الشرآة نطاقا واسعا من الموضوعات المتصلة
بعملائك و منتجاتك
. من هذه الموضوعات اختيار العملاء
(
من هم العملاء الذين تريد خدمتهم؟ )، و مجال
التخصص
( ما هي المنتجات التي تريد بيعها؟ )،
والاختلاف
( لماذا يشترى منك العملاء و لا يشترون من
منافسيك؟
)، و طريقة استرداد القيمة ( لماذا سيدفع
العملاء قيمة منتجاتك؟ وآيف سيستفيد المساهمون في
شرآتك من القيمة التي صنعتها؟
).
متى حددت العرض الذي ستمنحه للعملاء عليك تحديد
الكيفية التي ستفي بها بوعدك، و هذا يتضمن اختيارات
تتعلق بنظم التشغيل و التصنيع
– ماذا ستصنعه بنفسك
وماذا ستوآله إلى آخرين؟ وما هي التكنولوجيا التي
ستختارها؟
-، و أخرى تتعلق بنظم تطوير المنتجات -
تطوير داخل الشرآة أم خارجها؟ تطوير يترآز على
المنتج ذاته أم على عمليات الإنتاج
- و اختيارات تتعلق
بالشكل التنظيمي
- مرآزي أم لا مرآزي - منفصل
الوظائف و المناصب أم متشابك
- و اختيارات تدور حول
آيفية وصول المنتج إلى العملاء
- بيع مباشر؟ توزيع قليل
التكلفة؟
.
ليست آل الاختيارات على نفس الدرجة من الأهمية، ففي
بعض الحالات آحالة نيوآور تتزايد أهمية الاختيارات
المتعلقة بنظم التصنيع،
بينما في حالة
آانت
STARBUCKS
أساليب وصول المنتج
للعملاء هي العامل
الرئيسي لنجاح الشرآة
.
معرآة الطيران
التجاري
أدى تخفيف القيود عن
صناعة الطيران
الأمريكية إلى ازدياد
المنافسة بصورة حادة، و
نتج عن حروب الأسعار
دخول عملاء جدد إلى
السوق، و هم مسافرو الطبقة المتوسطة ممن آانت
الأسعار المرتفعة تمنع دخولهم
. أتاح نظام عمل شرآة
أن تستفيد من التغيير الذي طرأ
SOUTHWEST AIR
على أولويات عملاء شرآات الطيران، بينما لم يستطع
نظام عمل شرآة يونايتد أن يتجاوب على نحو مربح مع
التغييرات الجديدة
.
يونايتد في مواجهة ساوث وست
:
المدى الذي تعمل خلاله يونايتد هو المدى القومي، إذ تخدم
آل المدن الرئيسية في الولايات المتحدة، و تسترد قيمة
منتجها على نحو فردى
(حيث تقدم أسعارا متباينة للتذآرة
على نفس الطائرة بناء على مستوى الخدمة المقدم
)، و
تعتمد في إدارتها على شبكات معقدة من الحاسبات الآلية،
و تستخدم أسطولا من الطائرات المتنوعة التي تطير
مباشرة دون توقف إلى الجهة المقصودة، آما اعتمدت
على العمال النقابيين بصورة رئيسية
.
المدى الذي تعمل خلاله ساوث وست هو المدى الإقليمي،
حيث ترآز على خدمة عدد قليل من المدن، و تعتمد في
استرداد قيمة منتجها على سعر موحد لجميع مقاعد
الطائرة، مما يتيح لها مد خدماتها إلى راآبي الطبقة
الوسطى الذين اعتادوا على السفر باستخدام القطار
والأتوبيس، آما تقلل من صعوبات و نفقات الصيانة
بتوظيف طرازات قليلة من الطائرات، وتعتمد على العمال
المهرة من غير النقابيين
.
أدى الهبوط المستمر في أسعار تذاآر الطيران إلى تراجع
أرباح يونايتد نظرا لارتفاع تكاليفها الثابتة، بينما تزايدت
أرباح ساوث ويست رغم حروب الأسعار نظرا لتجاوب
نظام عملها مع أولويات العملاء
.
المراحل الثلاث لهجرة القيمة
شرآتك
.. في أية
مرحلة؟
قد تتراجع قدرة
التكنولوجيا التي
تستخدمها الشرآة على
ملاحقة المنافسين
بمرور الوقت، ويصبح
الحل هو تغييرها، و
بالمثل يصاب نظام
عمل الشرآة بالعجز إذا
ترك لفترات طويلة
دون مراجعة و تطوير
.
يمر نظام العمل بدورة
منتظمة ثلاثية
المراحل، هذه المراحل
هي تنمية القيمة
المراحل الثلاث لهجرة القيمة
تدفق القيمة استقرار القيمة تسرب القيمة
في مرحلة
تسرب القيمة
تبدأ المواهب والموارد
والعملاء بالتسرب من
الشرآة بتسارع آبير
.
•
اشتداد المنافسة
•
تراجع المبيعات
•
انخفاض
•
ثبات المنافسة
•
ثبات حصة السوق
•
ثبات هامش الربح
•
منافسة محدودة
•
نمو عالي
•
ربح عالي
(
خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال السنة السادسة – العدد الثالث عشر (يوليو ١٩٩٦
٤
والاستقرار و التقادم، و يمكن أن تسرى القيمة إلى داخل
النظام أو إلى خارجه، آما يمكن أن تبقى داخله في حالة
استقرار نسبى
المراحل الثلاث
:
في مرحلة تنمية القيمة نجد شرآة نشيطة جدا تستولي على
القيمة من أيدي منافسيها، و ذلك من خلال تصميم أفضل
للعمل يستطيع التجاوب مع أولويات العملاء، ورأينا ذلك
حين سرت القيمة إلى شرآات الصلب الصغيرة، حيث
آان إنتاجها الرخيص متماشيا مع أولويات العملاء التي
تمثلت في رخص السعر واعتدال الجودة
.
تتفق نظم العمل تماما مع حاجات العملاء في مرحلة
الاستقرار، و يزيد المتنافسون و لكنهم يربحون جميعا، و
لكن آون نظام العمل بالشرآة لم يعد متفردا ينذر بقدرة
المنافسين في المستقبل القريب على نزع القيمة من يد
الشرآة
.
على سبيل المثال آانت آافيتريات القهوة فكرة ثورية
مقتصرة على شرآة ستاربكس، و لكنها انتشرت في آل
مدينة بالولايات المتحدة دون أن يتبع أغلبها ستاربكس،
آما يواجه بقية صانعي القهوة الفاخرة منافسة حادة و
منافسين آثيرين منهم محلات البقالة ذاتها
.
في مرحلة سريان القيمة إلى الخارج يصبح نظام العمل
متخلفا، فلا يستطيع التجاوب مع أولويات العملاء، و يبدأ
العملاء في التعامل مع المنافسين، و مثال ذلك فشل نظام
العمل بشرآة يونايتد في التجاوب مع أولويات العملاء
الباحثين عن السعر الأقل، و هو ما قابله نجاح ساوث
ويست في تلبية حاجات العملاء و التجاوب مع أولوياتهم
نظرا لتكاليفها الثابتة القليلة
.
الإدارة الفعالة لدورة نظام العمل
:
تتطلب المراحل المختلفة من دورة نظام العمل قرارات
مختلفة، و متى علمت المرحلة التي تقع فيها شرآتك و
تعليق