تويت
Training Management.… إدارة التدریب
أھمیة التدریب للمؤسسات
التدریب لھ أھمیة كبیرة في العصر الذي نعیش فیھ. إن التطور التكنولوجي والعلمي بات سریعاً
بحیث أننا باستمرار بحاجة لتعلم مھارات وعلوم جدیدة. لیس ھناك مثال أشھر ولا أوضح من
الحاسوب وتطوراتھ السریعة بحیث اننا نحتاج لنتعلم الجدید في ھذا المجال ربما كل أسبوع. انظر
إلى التطور في العلوم الإداریة وتأثیر العولمة على مفاھیم الإدارة. في الصناعة نجد ان التطور
التكنولوجي یعلنا مضطرین لإستخدام معدات متطورة وبالتالي نحتاج إلى أن نتدرب علیھا.
ولكن التدریب لیس مرتبطا فقط بالعلوم والمعارف والتقنیات الحدیثة ولكن التدریب لھ أسباب أخرى.
من أھم ھذه الأسباب تقویة نقاط الضعف لدینا أو لدى العاملین في المؤسسة والتي تقل من كفاءتھم
لأداء اعمالھم. مَنشأ نقاط الضعف ھذه قد یكون ضعف التعلیم أو الاختلاف بین التعلیم وبین متطلبات
العمل أو تغییر المسار الوظیفي. فالكثیر منا عندما یبدأ حیاتھ العملیة یكتشف أنھ لا علم لھ بكتابة
تقاریر العمل ولا بتنظیم الاجتماعات ولا بقوانین العمل ولا بأسالیب تحلیل المشاكل. لذلك فإن ھناك
الكثیر من نقاط الضعف التي نحتاج لتقویتھا بالتدریب. كثیرا ما ترى المدیرین یستھزؤون بمھارات
الخریجین الجدد ویكتفون بالتحدث عن ضعف مستواھم وھذا أسلوب غیر بناء وغیر محترم. إننا لو
حاولنا تدریب ھؤلاء فإننا قد نكتشف أن لدیھم قدرات عظیمة وسیفیدون العمل كثیرا وسیكون لدیھم
قدر من الولاء للمؤسسة التي منحتھم فرص التدریب وكذلك یكون لدیھم قدر من التقدیر لمدیریھم
الذین اھتموا بتمنیة مھاراتھم.
التدریب لعلاج نقاط الضعف یكون لھ تاثیر كبیر وحاجة كبیرة في المستویات الأقل تعلیما كحملة
المؤھلات المتوسطة وذلك لعدة أسباب. أولاً: ضعف المستوى التعلیمي لا یجعل الشخص قادرا على
تنمیة مھارتھ بنفسھ عن طریق القراءة والملاحظة والبحث على الشبكة الدولیة. ثانیاً: كثیرا ما تكون
ھناك مھارات ومعارف أساسیة للعمل ومفقودة لدى الموظف مثل مھارة استخدام الحاسوب أو مھارة
التعامل مع العملاء أو الدرایة باللغة الإنجلیزیة. ثالثاً: عدم تدریب المستویات الأدنى في الھرم
الوظیفي یعني قیام المستویات الأعلى بالإشراف الدقیق على عمل المستویات الأدنى وربما القیام
ببعض أعمالھم وذلك یترتب علیھ إھمال المستویات الأعلى لأعمالھم الأصلیة.
قد یكون الموظف قادرا على القیام بعملھ ولكننا نُدربھ على القیام بأعمال یقوم بھا غیره وذلك لكي
نتمكن من تدویر الموظفین من عمل لآخر. ھذا أسلوب متبع في كثیر من سیاسات الإدارة الحدیثة
مثل خلایا التصنیع التي یقوم فیھا الفرد بتشغیل عدة ماكینات مختلفة وسیاسة تقلیل الھادر والصیانة
الإنتاجیة الشاملة وغیرھا. عملیة تدویر الموظفین بین أعمال مختلفة یكون لھ جوانب إیجابیة عدیدة
منھا: عدم شعور الموظف بالملل نتیجة قیامھ بنفس العمل لسنوات وسنوات، وتنمیة خبرات مختلفة
لدى العاملین بما یمكنھم من تَقلد مناصب إداریة علیا، وكذلك عدم تمركز الخبرة في شخص واحد
والقدرة على تغطیة أي نقص في العاملین.
ھناك نوع آخر من التدریب وھو ما یطلق علیھ التطویر وھو تدریب العاملین على المھارات
والأعمال التي تمكنھم في المستقبل من القدرة على تقلد مناصب أعلى والنجاح فیھا. فالكثیر من
الشركات تدرب الموظفین على المھارات الإداریة للمدیر لكي یكونوا قادرین على تقلد مناصب
إداریة حین تحتاج المؤسسة.
موقع الإدارة والھندسة الصناعیة 4
التدریب ھو وسیلة لزیادة انتماء الموظفین وتحفیزھم على العمل ومساعدتھم في تنمیة انفسھم داخل
وخارج العمل. ھذا النوع من التدریب قلیل جدا -فیما أعمل- في الدول العربیة. قد تقوم المؤسسة
بتدریب الموظفین على العنایة بأولادھم أو التعامل مع زوجاتھم وأزواجھم، أو تدریبھم على بعض
اللغات الاجنبیة، أو تقوم بتدریبھم على إدارة أموالھم بما یحقق لھم استقرار مادي بعد الدخول في سن
التقاعد، أو تأھیلھم لمرحلة التقاعد عند قربھا بتعریفھم بما یمكنھم من الاستمتاع بتلك الفترة.
بالإضافة إلى التأثیر التحفیزي الھائل لقیام المؤسسة بھذا التدریب فإن نمو الموظف فكریا واستقراره
العائلي ونجاح أبناءه یجعلھ أكثر قدرة على العطاء والنجاح في العمل. بعض المؤسسات قد تساعد
موظفیھا على دراسة أي شيء حتى لو كان بعیدا عن مجال العمل لأن ھذا یُنَمِّي فكره ویجعلھ یستغل
وقتھ في شيء جید بدلا من استغلالھ بصورة سیئة. ھذه الدورات التدریبیة في الأمور التي لا علاقة
لھا بالعمل بصورة مباشرة قد یتم عقدھا بعد ساعات العمل وقد تساھم فیھا المؤسسة جزئیا مثل أن
تتحمل نصف التكلفة ویتحمل الموظف الباقي وذلك لضمان الجدیة في التدریب.
أھمیة التدریب للأفراد
التدریب ھام لنا كأفراد وھناك الكثیر من الدورات التدریبیة التي تفیدنا في تنمیة مھارتنا في العمل
وفي الحیاة. فالكثیر منا یحتاج لتنمیة مھاراتھ في مجال ما من مجالات الحاسوب او تنمیة لغة أجنبیة
او تنمیة اللغة الأم أو تعلم تقنیة ما أو اكتساب بعض المعارف والمھارات الإداریة إلى آخر
الموضوعات المرتبطة بمھارات العمل. التدریب كذلك مھم لاكتساب مھارات لھا علاقة بالحیاة مثل
الإسعافات الاولیة والاستعداد لمراحل الحیاة المقبلة وكیفیة إدارة موارد الأسرة المادیة كیفیة التعامل
مع مشكلة مثل إعاقة أو موت شخص حبیب. ھذا النوع الاخیر یحتاج منا لاھتمام اكبر فالكثیر منا
یقبل على الزواج بدون أن یتعرف كلى كیفیة التعامل مع زوجتھ ثم یُنجب أطفالا وھو لم یتعلم شیئا
عن تربیتھم وطریقة تفكیرھم وسبب بكائھم ثم یدخل في مرحلة التقاعد وھو لم یتدرب على كیفیة
التعامل مع ھذا الوضع. بل الكثیر منا لا یعرف ما یفعل حین یجد نفسھ وحیدا مع شخص مصاب أو
غریق یحتاج العلاج. التدریب كذلك ھام لتعلم أمور الدین بشكل صحیح. في ھذه المقالة سنركز على
التدریب المرتبط بالعمل.
نجاح وفشل التدریب
نجاح التدریب لیس بمجرد عقد دورة تدریبیة ولا یخفى على القارئ العدد الھائل للدورات التدریبیة
التي تفشل في تحقیق أھدافھا. إن ھدف الدورة التدریبیة ھو تنمیة مھارات المتدربین أو زیادة
معرفتھم بما یفیدھم في عملھم أو حیاتھم وبالتالي فإن عدم قدرة المتدریبن على الاستفادة من الدورة
التدریبیة یعتبر فشلا للدورة التدریبیة. إذا قامت المؤسسسة بعقد دورات تدریبیة للارتقاء بالجانب
الإداري ثم لم یستخدم المتدریبن ما تعلموه من مھارات في عملھم فإن الدورة التدریبیة تكون قد
فشلت. ھناك الكثیر من الأسباب لفشل الدورة التدریبیة كلھا.
ا- الدورةالتدریبیة لا علاقة لھا بالعمل: كثیر من الدورت یعقد لمجرد استھلاك میزانیة التدریب دون
الاھتمام باختیار الدورات المناسبة ودراسة الاحتیاجات التدریبیة.
ب- الدورة التدریبیة نظریة جدا: قد یكون المدرب على درایة بالخلفیة النظریة لموضوع التدریب
ولكنھ لیس لھ خبرة عملیة في الموضوع وبالتالي یفشل في تنمیة المھارات العملیة التي یحتاجھا
المتدربون.
ت- المتدربین تم اختیارھم حسب أھواء المدیر ولیس حسب حاجة العمل الفعلیة: البعض یعتبر
الدورة التدریبیة من فبیل الجائزة التي یعطیھا المدیر لمن یحب وبالتالي تجد شخصا لاعلاقة لھ
بموضوع التدریب یحضر الدورة التدریبیة بینما الموظف الذي یحتاجھا في عملھ لا یحضرھا
موقع الإدارة والھندسة الصناعیة 5
ث- المتدربون لیس لدیھم رغبة في التعلم: لابد من التأكد من قابلیة المتدربین للتدریب فبعض
المدیرین لن یغیر أسالیبھ الإداریة ولو حضر مئات الدورات الإداریة لأنھ لا یظن أن نظریات
الإدارة یمكن تطبیقھا في عالمھ
ج- المادة التدریبیة سیئة: كثیر من المدربین یحاول استغلال المادة التدربییة التي یملكھا ولا یحاول
تغییرھا حسب نوعیة المتدربین. ھذا یكون لھ تأثیر سيء فالمتدرب یرید مثالا قریبا لواقعھ. بل الكثیر
من المدربین یستخدم مادة تدریبیة منقولة من الشبكة الدولیة وبالنالي تكون الامثلة من واقع آخر وبیئة
مختلفة وتكون المادة التدریبیة غیر مناسبة لا للمدرب ولا للمتدرب
ح- المدرب غیر قادر على توصیل المعلومات او تنمیة المھارات: قد یكون سبب الفشل ھو عدم قدرة
المدرب على شرح الموضوع واستخدام أسالیب التدریب
خ- المدرب لیس مھتما بتدریب المتدربین: یجب أن یكون المدرب حریصا على خروج المتدریبن
وقد اكتسبوا المھارات التي یحتاجونھا
د- بیئة العمل لا تساعد المتدربین على تطبیق ما تعلموه: ھذه آفة وأي آفة حیث یكتسب المتدرب
مھارات ومعارف جیدة ثم عند عودتھ لعملھ یجد الجمیع یرفض أن یسمح لھ باستخدام ھذه المھارات
التدریب الداخلي والتدریب الخارجي
التدریب الداخلي ھو التدریب الذي یقوم بھ العاملون في المؤسسة لزملائھم او مرؤوسیھم. ھذا النوع
من التدریب قد لا نھتم بھ بینما لھ فوائد كثیرة. التدریب الداخلي یُنمي مھارات المدرب والمتدرب
ویقوي العلاقة بینھما إذا تم بطریقة سلیمة. في التدریب الداخلي یكون التركیز على تطبیقات
الموضوع في المؤسسة ومشاكلھا. المدرب في التدریب الداخلي یكون أكثر حرصا على تنمیة
مھارات المتدربین. یَعیب التدریب الداخلي عدم خبرة المدرب الكافیة في التدریب أو عدم تقبل
المتدربین لفكرة أن یكون زمیلا لھم ھو المدرب. لذلك فقد یكون من المناسب تدریب ھؤلاء
المدربین على مبادئ التدریب. وكذلك یمكن أن یراعى أن یكون المدرب دائما في موقع وظیفي أعلى
من المتدربین أو أن نتمكن من خلق البیئة والثقافة التي تتقبل التعلم من الزملاء. من مخاطر التدریب
الداخلي ألا یقوم المدرب بالتحضیر الجید للتدریب من المراجع والمصادر المختلفة بل یعتمد على
خبرتھ فقط وھذا قد یؤدي إلى نقل عادات العمل الخاطئة للمتدربین. ھذه المشكلة یمكن تلافیھا
بتدریب المدریبن والإشراف على التدریب للتأكد من أن البرامج معدة بشكل جید.
على الجانب الآخر یتمیز التدریب الخارجي بأن المدربین قد یكون لدیھم خبرة أوسع في مجال
التدریب ولدیھم خلفیة نظریة (او عملیة) أعمق. التدریب الخارجي یضیف أفكارا من خارج المؤسسة
ویسمح للعاملین برؤیة وجھة نظر أخرى والاطلاع على الجدید. التدریب الخارجي قد یتوفر بھ
وسائل تدریبیة غیر متوفرة في المؤسسة نفسھا. الدورات التدریبیة التي یشارك فیھا أكثر من مؤسسة
تتیح للمتدریبن لتناقش والتحاور وتبادل الخبرات والاطلاع على تجارب مؤسسات أخرى بالإضافة
إلى بناء علاقات عمل جیدة. التدریب الخارجي قد یعیبھ الناحیة التجاریة بمعنى أن الجھة القائمة
بالتدریب قد لا تھتم كثیرا بنتائج التدریب وإنما تھتم بمجرد عقد الدورة والحصول على المقابل
المادي. من عیوب التدریب الخارجي اتباع جھات التدریب أحیانا لأسلوب خلق دورات
تدریبیة بمسمیات جذابة وجدیدة في حین أن المحتوى التدریبي ھو نفس المحتوى لدورات تدریبیة
سبق وأن قدمت من قبل وشارك فیھا العاملون. التدریب الخارجي قد یعیبھ بُعد الأمثلة عن واقع
المؤسسة وبعد المحتوى التدریبي عن احتیاجات المتدربین .
موقع الإدارة والھندسة الصناعیة 6
لكل من التدریب الداخلي والخارجي ممیزات وعیوب ولذلك فإنھ ینبغي وجود كلاھما بشكل متكامل.
فالتدریب الداخلي یفضل في الأمور التي یستطیع الخبیر بھا في المؤسسة نقلھا لمن ھم أقل خبرة مثل
أن ینقل المشرف أو المھندس خبرة للفنیین أو أن یقوم المدیر الإداري بتدریب العاملین في القطاعات
الفنیة على الجوانب الإداریة وھكذا. أما التدریب الخارجي فتظھر قیمتھ في الدورات ا لتدریبیة
المتخصصة والدورات المتعلقة بعلوم او تطبیقات حدیثة
التدریب بالخارج
التدریب في دولة أخرى ھو من الأمور المكلفة عادة إذ یستلزم الأمر السفر بالطائرة والمیبت بفتدق
بالإضافة إلى مصاریف التدریب والتي تكون عادة أعلى بكثیر من التدریب المحلي. لذلك فإن الكثیر
من المؤسسات لا یكون لدیھا القناعة بأھمیة التدریب بالخارج. في الحقیقة لا یمكن ان نقول إن دفع
مصاریف باھظة في التدریب في دولة أخرى أمر جید على إطلاقھ ولا أمر سيء على إطلاقھ
كما نعلم جمیعا فإن كثیرا من الدول الأجنبیة في نواحٍ كثیرة وبالتالي فبعض الدورات التدریبیة التي
قد نشارك فیھا بالخارج قد لاتكون متاحة بالمرة محلیا. فإن كانت ھذه الدورات مفیدة للعمل فإن
قیمتھا تكون كبیرة. كذلك فإن الدورات في دول أجنبیة تتیح للمتدربین الالتقاء بنظرائھم من مؤسسات
من دول مختلفة ومن مؤسسات عالمیة بما یجعلھم یقارنون بین أسلوبھم في العمل وما یقوم بھ
الآخرون وھو ما یشجع على التطویر وجلب أفكار جدیدة. في الواقع فإن مجرد زیارة دولة متقدمة قد
یجعل الإنسان یتعلم أشیاء كثیرة تفیده في الحیاة وفي العمل. بالإضافة لذلك فقد نجد بالخارج
إمكانیات تدریبیة بالخارج غیر متاحة محلیا من حیث خبرة المدرب وأدوات التدریب من معامل أو
أدوات محاكاة وخلافھ.
المشكلة تظھر عندما یتحول التدریب بالخارج إلى وسیلة لإتاحة الفرصة لبعض العاملین للسفر
والتنزه أو عندما لا یتم اختیار الدورات التدریبیة بعنایة أو عندما لا یكون ھناك الجو الذي یمكننا من
استغلال المھارات المكتسبة في التدریب. في ھذه الحالات یشعر الكثیرون بأن التدریب بالخارج ھو
عبارة عن خسارة مادیة.
فالتدریب بالخارج أمر مفید ولكن ینبغي استغلالھ بشكل جید وذلك ببذل الجھد في اختیار الدورات
واختیار المتدربین وبإتاحة الفرصة للمتدریبن بتطبیق المھارات المكتسبة بعد التدریب وبنقل ما
تعلموه لزملائھم أثناء العمل أو بعقد ندوة او محاضرات تدریبیة.
من الأمور التي تھمل عادة في حالة التدریب في الخارج ھو تعریف المتدریبن بثقافة العالم الخارجي
والأمور التي یجب مراعاتھا. ھذا الأمر یكون لھ أھمیة كبیرة في حالة التدریب لمدة طویلة وخاصة
بالنسبة للمتدریبن الذین لم یسبق لھم زیارة دول أجنبیة.
تحدید الاحتیاجات التدریبیة
لابد أن نحدد الاحتیاجات التدریبیة دوریا لكي نستطیع تحدید الدورات التدریبیة والمتدربین. تحلیل
الاحتیاجات التدریبیة یتكون من ثلاثة أجزاء
التحلیل المؤسسي: ھذا التحلیل یبین التدریب الذي نحتاجھ في الفترة المقبلة نتیجة لأمور خاصة
بالمؤسسة. فھذا التحلیل ینظر إلى
موقع الإدارة والھندسة الصناعیة 7
أ- نقاط الضعف الواضحة في أداء المؤسسة في الفترة الماضیة مثل سوء الجودة او مشاكل التعامل
مع العملاء
ب- أھداف المؤسسة على المدى القریب والبعید
ت- أي تغیرات خارجیة مثل تغیرات في القوانین أو الاقتصاد أو التكنولوجیا
ث- خطط الترقیات
ج- الدورات التدریبیة الإلزامیة بسبب لوائح داخلیة او قوانین محلیة أو اشتراطات دولیة
ح- الدورات التدریبیة اللازمة لخلق جو مناسب للتدریب
المؤسسة التي یكون في خطتھا الاستراتیجیة دخول صناعة جدیدة سیكون من او لویات التدریب
لدیھا المھارات والمعارف المرتبطة بھذه الصناعة الجدیدة. المؤسسة التي تخطط لتطبیق نظام إداري
جدید سیكون من اولویات التدریب لدیھا تدریب العاملین على ھذه النظام الجدید وتأھیلھم للتغییر.
كذلك فقد
تحلیل العمل: ھذا التحلیل یحدد المھارات والمعارف والقدرات المطلوبة لكل وظیفة أو مجموعة من
الوظائف. مصادر معلومات ھذا التحلیل ھو توصیف الوظائف بالمؤسسة ومقاییس الأداء لكل وظیفة
وقد یعتمد أیضا على مقابلات مع المدیرین والموظفین وكذلك تحلیل المشاكل السابقة في كل وظیفة
تحلیل الفرد: ھذا التحلیل یحدد ما یحتاجھ كل فرد على حدة من تدریب بناء على أدائھ وخبراتھ ونقاط
الضعف لدیھ. ھذا التحلیل یعتمد على نتائج التقییم الدوري للموظفین وعلى أخطاء الموظف خلال
الفترة السابقة وقد یؤخذ رأي المدیر والموظف عن طریق مقابلات شخصیة أو توزیع استقصاء
مكتوب أو السؤال المباشر عن احتیاجات الموظف التدریبیة
بناء على ھذه التحالیل الثلاثة فإننا ننتھي بكم كبیر من الدورات التدریبیة ومن ثم یتم تحدید الأولویات
وبالتالي تحدید الدوراتا لتدریبیة التي یتم إدراجھا ھذا العام وتلك التي تُرَحَّل إلى الأعوام القادمة
تقییم التدریب
تقییم (أو تقویم) التدریب ھو جزء أساسي من العملیة التدریبیة إذ ھو الوسیلة لنجاح التدریب في
المستقبل. التدریب یحتاج مصاریف ویُكلفنا فوق ذلك تفرغ المتدربین للتدریب وانقطاعھم عن العمل
أثناء التدریب. لذلك فإنھ من الأھمیة بمكان ألا نضیع وقتنا وأموالنا في دورات تدریبیة غیر مجدیة
ومن ھنا تظھر أھمیة تقییم التدریب. ھناك عدة وسائل لتقییم التدریب منھا
أ- رأي المتدریبن: یمكن معرفة رأي المتدریبن بتوزیع استبیان بعد التدریب لمعرفة رأیھم في
موضوع الدورة وأداء المدرب والمادة التدریبیة ومكان التدریب. الحوارات الرسمیة وغیر الرسمیة
مع المتدربین أثناء وبعد الدورة قد تعطینا صورة جیدة عن انطباعاتھم. یعیب ھذه الطریقة أن
المتدریبن قد لا یأخذون الاستبیان بجدیة وقد یتجنبون ابداء أراء سلبیة. ھذه الطریقة جیدة لمعرفة
رأي المتدریبن في المدرب وموضوع التدریب ولكنھا قد لا تمكننا من معرفة مدى نجاح التدریب في
إكساب المتدریبن مھارات ومعارف جدیدة. ھذه الطریقة تكون مفیدة جدا في حالة وجود ثقة بین
المتدربین والقائم بتقییم التدریب حیث سیوضحون لھ آراءھم بدقة وأمانة Overseas Training Training Needs assessment Evaluation Training
أھمیة التدریب للمؤسسات
التدریب لھ أھمیة كبیرة في العصر الذي نعیش فیھ. إن التطور التكنولوجي والعلمي بات سریعاً
بحیث أننا باستمرار بحاجة لتعلم مھارات وعلوم جدیدة. لیس ھناك مثال أشھر ولا أوضح من
الحاسوب وتطوراتھ السریعة بحیث اننا نحتاج لنتعلم الجدید في ھذا المجال ربما كل أسبوع. انظر
إلى التطور في العلوم الإداریة وتأثیر العولمة على مفاھیم الإدارة. في الصناعة نجد ان التطور
التكنولوجي یعلنا مضطرین لإستخدام معدات متطورة وبالتالي نحتاج إلى أن نتدرب علیھا.
ولكن التدریب لیس مرتبطا فقط بالعلوم والمعارف والتقنیات الحدیثة ولكن التدریب لھ أسباب أخرى.
من أھم ھذه الأسباب تقویة نقاط الضعف لدینا أو لدى العاملین في المؤسسة والتي تقل من كفاءتھم
لأداء اعمالھم. مَنشأ نقاط الضعف ھذه قد یكون ضعف التعلیم أو الاختلاف بین التعلیم وبین متطلبات
العمل أو تغییر المسار الوظیفي. فالكثیر منا عندما یبدأ حیاتھ العملیة یكتشف أنھ لا علم لھ بكتابة
تقاریر العمل ولا بتنظیم الاجتماعات ولا بقوانین العمل ولا بأسالیب تحلیل المشاكل. لذلك فإن ھناك
الكثیر من نقاط الضعف التي نحتاج لتقویتھا بالتدریب. كثیرا ما ترى المدیرین یستھزؤون بمھارات
الخریجین الجدد ویكتفون بالتحدث عن ضعف مستواھم وھذا أسلوب غیر بناء وغیر محترم. إننا لو
حاولنا تدریب ھؤلاء فإننا قد نكتشف أن لدیھم قدرات عظیمة وسیفیدون العمل كثیرا وسیكون لدیھم
قدر من الولاء للمؤسسة التي منحتھم فرص التدریب وكذلك یكون لدیھم قدر من التقدیر لمدیریھم
الذین اھتموا بتمنیة مھاراتھم.
التدریب لعلاج نقاط الضعف یكون لھ تاثیر كبیر وحاجة كبیرة في المستویات الأقل تعلیما كحملة
المؤھلات المتوسطة وذلك لعدة أسباب. أولاً: ضعف المستوى التعلیمي لا یجعل الشخص قادرا على
تنمیة مھارتھ بنفسھ عن طریق القراءة والملاحظة والبحث على الشبكة الدولیة. ثانیاً: كثیرا ما تكون
ھناك مھارات ومعارف أساسیة للعمل ومفقودة لدى الموظف مثل مھارة استخدام الحاسوب أو مھارة
التعامل مع العملاء أو الدرایة باللغة الإنجلیزیة. ثالثاً: عدم تدریب المستویات الأدنى في الھرم
الوظیفي یعني قیام المستویات الأعلى بالإشراف الدقیق على عمل المستویات الأدنى وربما القیام
ببعض أعمالھم وذلك یترتب علیھ إھمال المستویات الأعلى لأعمالھم الأصلیة.
قد یكون الموظف قادرا على القیام بعملھ ولكننا نُدربھ على القیام بأعمال یقوم بھا غیره وذلك لكي
نتمكن من تدویر الموظفین من عمل لآخر. ھذا أسلوب متبع في كثیر من سیاسات الإدارة الحدیثة
مثل خلایا التصنیع التي یقوم فیھا الفرد بتشغیل عدة ماكینات مختلفة وسیاسة تقلیل الھادر والصیانة
الإنتاجیة الشاملة وغیرھا. عملیة تدویر الموظفین بین أعمال مختلفة یكون لھ جوانب إیجابیة عدیدة
منھا: عدم شعور الموظف بالملل نتیجة قیامھ بنفس العمل لسنوات وسنوات، وتنمیة خبرات مختلفة
لدى العاملین بما یمكنھم من تَقلد مناصب إداریة علیا، وكذلك عدم تمركز الخبرة في شخص واحد
والقدرة على تغطیة أي نقص في العاملین.
ھناك نوع آخر من التدریب وھو ما یطلق علیھ التطویر وھو تدریب العاملین على المھارات
والأعمال التي تمكنھم في المستقبل من القدرة على تقلد مناصب أعلى والنجاح فیھا. فالكثیر من
الشركات تدرب الموظفین على المھارات الإداریة للمدیر لكي یكونوا قادرین على تقلد مناصب
إداریة حین تحتاج المؤسسة.
موقع الإدارة والھندسة الصناعیة 4
التدریب ھو وسیلة لزیادة انتماء الموظفین وتحفیزھم على العمل ومساعدتھم في تنمیة انفسھم داخل
وخارج العمل. ھذا النوع من التدریب قلیل جدا -فیما أعمل- في الدول العربیة. قد تقوم المؤسسة
بتدریب الموظفین على العنایة بأولادھم أو التعامل مع زوجاتھم وأزواجھم، أو تدریبھم على بعض
اللغات الاجنبیة، أو تقوم بتدریبھم على إدارة أموالھم بما یحقق لھم استقرار مادي بعد الدخول في سن
التقاعد، أو تأھیلھم لمرحلة التقاعد عند قربھا بتعریفھم بما یمكنھم من الاستمتاع بتلك الفترة.
بالإضافة إلى التأثیر التحفیزي الھائل لقیام المؤسسة بھذا التدریب فإن نمو الموظف فكریا واستقراره
العائلي ونجاح أبناءه یجعلھ أكثر قدرة على العطاء والنجاح في العمل. بعض المؤسسات قد تساعد
موظفیھا على دراسة أي شيء حتى لو كان بعیدا عن مجال العمل لأن ھذا یُنَمِّي فكره ویجعلھ یستغل
وقتھ في شيء جید بدلا من استغلالھ بصورة سیئة. ھذه الدورات التدریبیة في الأمور التي لا علاقة
لھا بالعمل بصورة مباشرة قد یتم عقدھا بعد ساعات العمل وقد تساھم فیھا المؤسسة جزئیا مثل أن
تتحمل نصف التكلفة ویتحمل الموظف الباقي وذلك لضمان الجدیة في التدریب.
أھمیة التدریب للأفراد
التدریب ھام لنا كأفراد وھناك الكثیر من الدورات التدریبیة التي تفیدنا في تنمیة مھارتنا في العمل
وفي الحیاة. فالكثیر منا یحتاج لتنمیة مھاراتھ في مجال ما من مجالات الحاسوب او تنمیة لغة أجنبیة
او تنمیة اللغة الأم أو تعلم تقنیة ما أو اكتساب بعض المعارف والمھارات الإداریة إلى آخر
الموضوعات المرتبطة بمھارات العمل. التدریب كذلك مھم لاكتساب مھارات لھا علاقة بالحیاة مثل
الإسعافات الاولیة والاستعداد لمراحل الحیاة المقبلة وكیفیة إدارة موارد الأسرة المادیة كیفیة التعامل
مع مشكلة مثل إعاقة أو موت شخص حبیب. ھذا النوع الاخیر یحتاج منا لاھتمام اكبر فالكثیر منا
یقبل على الزواج بدون أن یتعرف كلى كیفیة التعامل مع زوجتھ ثم یُنجب أطفالا وھو لم یتعلم شیئا
عن تربیتھم وطریقة تفكیرھم وسبب بكائھم ثم یدخل في مرحلة التقاعد وھو لم یتدرب على كیفیة
التعامل مع ھذا الوضع. بل الكثیر منا لا یعرف ما یفعل حین یجد نفسھ وحیدا مع شخص مصاب أو
غریق یحتاج العلاج. التدریب كذلك ھام لتعلم أمور الدین بشكل صحیح. في ھذه المقالة سنركز على
التدریب المرتبط بالعمل.
نجاح وفشل التدریب
نجاح التدریب لیس بمجرد عقد دورة تدریبیة ولا یخفى على القارئ العدد الھائل للدورات التدریبیة
التي تفشل في تحقیق أھدافھا. إن ھدف الدورة التدریبیة ھو تنمیة مھارات المتدربین أو زیادة
معرفتھم بما یفیدھم في عملھم أو حیاتھم وبالتالي فإن عدم قدرة المتدریبن على الاستفادة من الدورة
التدریبیة یعتبر فشلا للدورة التدریبیة. إذا قامت المؤسسسة بعقد دورات تدریبیة للارتقاء بالجانب
الإداري ثم لم یستخدم المتدریبن ما تعلموه من مھارات في عملھم فإن الدورة التدریبیة تكون قد
فشلت. ھناك الكثیر من الأسباب لفشل الدورة التدریبیة كلھا.
ا- الدورةالتدریبیة لا علاقة لھا بالعمل: كثیر من الدورت یعقد لمجرد استھلاك میزانیة التدریب دون
الاھتمام باختیار الدورات المناسبة ودراسة الاحتیاجات التدریبیة.
ب- الدورة التدریبیة نظریة جدا: قد یكون المدرب على درایة بالخلفیة النظریة لموضوع التدریب
ولكنھ لیس لھ خبرة عملیة في الموضوع وبالتالي یفشل في تنمیة المھارات العملیة التي یحتاجھا
المتدربون.
ت- المتدربین تم اختیارھم حسب أھواء المدیر ولیس حسب حاجة العمل الفعلیة: البعض یعتبر
الدورة التدریبیة من فبیل الجائزة التي یعطیھا المدیر لمن یحب وبالتالي تجد شخصا لاعلاقة لھ
بموضوع التدریب یحضر الدورة التدریبیة بینما الموظف الذي یحتاجھا في عملھ لا یحضرھا
موقع الإدارة والھندسة الصناعیة 5
ث- المتدربون لیس لدیھم رغبة في التعلم: لابد من التأكد من قابلیة المتدربین للتدریب فبعض
المدیرین لن یغیر أسالیبھ الإداریة ولو حضر مئات الدورات الإداریة لأنھ لا یظن أن نظریات
الإدارة یمكن تطبیقھا في عالمھ
ج- المادة التدریبیة سیئة: كثیر من المدربین یحاول استغلال المادة التدربییة التي یملكھا ولا یحاول
تغییرھا حسب نوعیة المتدربین. ھذا یكون لھ تأثیر سيء فالمتدرب یرید مثالا قریبا لواقعھ. بل الكثیر
من المدربین یستخدم مادة تدریبیة منقولة من الشبكة الدولیة وبالنالي تكون الامثلة من واقع آخر وبیئة
مختلفة وتكون المادة التدریبیة غیر مناسبة لا للمدرب ولا للمتدرب
ح- المدرب غیر قادر على توصیل المعلومات او تنمیة المھارات: قد یكون سبب الفشل ھو عدم قدرة
المدرب على شرح الموضوع واستخدام أسالیب التدریب
خ- المدرب لیس مھتما بتدریب المتدربین: یجب أن یكون المدرب حریصا على خروج المتدریبن
وقد اكتسبوا المھارات التي یحتاجونھا
د- بیئة العمل لا تساعد المتدربین على تطبیق ما تعلموه: ھذه آفة وأي آفة حیث یكتسب المتدرب
مھارات ومعارف جیدة ثم عند عودتھ لعملھ یجد الجمیع یرفض أن یسمح لھ باستخدام ھذه المھارات
التدریب الداخلي والتدریب الخارجي
التدریب الداخلي ھو التدریب الذي یقوم بھ العاملون في المؤسسة لزملائھم او مرؤوسیھم. ھذا النوع
من التدریب قد لا نھتم بھ بینما لھ فوائد كثیرة. التدریب الداخلي یُنمي مھارات المدرب والمتدرب
ویقوي العلاقة بینھما إذا تم بطریقة سلیمة. في التدریب الداخلي یكون التركیز على تطبیقات
الموضوع في المؤسسة ومشاكلھا. المدرب في التدریب الداخلي یكون أكثر حرصا على تنمیة
مھارات المتدربین. یَعیب التدریب الداخلي عدم خبرة المدرب الكافیة في التدریب أو عدم تقبل
المتدربین لفكرة أن یكون زمیلا لھم ھو المدرب. لذلك فقد یكون من المناسب تدریب ھؤلاء
المدربین على مبادئ التدریب. وكذلك یمكن أن یراعى أن یكون المدرب دائما في موقع وظیفي أعلى
من المتدربین أو أن نتمكن من خلق البیئة والثقافة التي تتقبل التعلم من الزملاء. من مخاطر التدریب
الداخلي ألا یقوم المدرب بالتحضیر الجید للتدریب من المراجع والمصادر المختلفة بل یعتمد على
خبرتھ فقط وھذا قد یؤدي إلى نقل عادات العمل الخاطئة للمتدربین. ھذه المشكلة یمكن تلافیھا
بتدریب المدریبن والإشراف على التدریب للتأكد من أن البرامج معدة بشكل جید.
على الجانب الآخر یتمیز التدریب الخارجي بأن المدربین قد یكون لدیھم خبرة أوسع في مجال
التدریب ولدیھم خلفیة نظریة (او عملیة) أعمق. التدریب الخارجي یضیف أفكارا من خارج المؤسسة
ویسمح للعاملین برؤیة وجھة نظر أخرى والاطلاع على الجدید. التدریب الخارجي قد یتوفر بھ
وسائل تدریبیة غیر متوفرة في المؤسسة نفسھا. الدورات التدریبیة التي یشارك فیھا أكثر من مؤسسة
تتیح للمتدریبن لتناقش والتحاور وتبادل الخبرات والاطلاع على تجارب مؤسسات أخرى بالإضافة
إلى بناء علاقات عمل جیدة. التدریب الخارجي قد یعیبھ الناحیة التجاریة بمعنى أن الجھة القائمة
بالتدریب قد لا تھتم كثیرا بنتائج التدریب وإنما تھتم بمجرد عقد الدورة والحصول على المقابل
المادي. من عیوب التدریب الخارجي اتباع جھات التدریب أحیانا لأسلوب خلق دورات
تدریبیة بمسمیات جذابة وجدیدة في حین أن المحتوى التدریبي ھو نفس المحتوى لدورات تدریبیة
سبق وأن قدمت من قبل وشارك فیھا العاملون. التدریب الخارجي قد یعیبھ بُعد الأمثلة عن واقع
المؤسسة وبعد المحتوى التدریبي عن احتیاجات المتدربین .
موقع الإدارة والھندسة الصناعیة 6
لكل من التدریب الداخلي والخارجي ممیزات وعیوب ولذلك فإنھ ینبغي وجود كلاھما بشكل متكامل.
فالتدریب الداخلي یفضل في الأمور التي یستطیع الخبیر بھا في المؤسسة نقلھا لمن ھم أقل خبرة مثل
أن ینقل المشرف أو المھندس خبرة للفنیین أو أن یقوم المدیر الإداري بتدریب العاملین في القطاعات
الفنیة على الجوانب الإداریة وھكذا. أما التدریب الخارجي فتظھر قیمتھ في الدورات ا لتدریبیة
المتخصصة والدورات المتعلقة بعلوم او تطبیقات حدیثة
التدریب بالخارج
التدریب في دولة أخرى ھو من الأمور المكلفة عادة إذ یستلزم الأمر السفر بالطائرة والمیبت بفتدق
بالإضافة إلى مصاریف التدریب والتي تكون عادة أعلى بكثیر من التدریب المحلي. لذلك فإن الكثیر
من المؤسسات لا یكون لدیھا القناعة بأھمیة التدریب بالخارج. في الحقیقة لا یمكن ان نقول إن دفع
مصاریف باھظة في التدریب في دولة أخرى أمر جید على إطلاقھ ولا أمر سيء على إطلاقھ
كما نعلم جمیعا فإن كثیرا من الدول الأجنبیة في نواحٍ كثیرة وبالتالي فبعض الدورات التدریبیة التي
قد نشارك فیھا بالخارج قد لاتكون متاحة بالمرة محلیا. فإن كانت ھذه الدورات مفیدة للعمل فإن
قیمتھا تكون كبیرة. كذلك فإن الدورات في دول أجنبیة تتیح للمتدربین الالتقاء بنظرائھم من مؤسسات
من دول مختلفة ومن مؤسسات عالمیة بما یجعلھم یقارنون بین أسلوبھم في العمل وما یقوم بھ
الآخرون وھو ما یشجع على التطویر وجلب أفكار جدیدة. في الواقع فإن مجرد زیارة دولة متقدمة قد
یجعل الإنسان یتعلم أشیاء كثیرة تفیده في الحیاة وفي العمل. بالإضافة لذلك فقد نجد بالخارج
إمكانیات تدریبیة بالخارج غیر متاحة محلیا من حیث خبرة المدرب وأدوات التدریب من معامل أو
أدوات محاكاة وخلافھ.
المشكلة تظھر عندما یتحول التدریب بالخارج إلى وسیلة لإتاحة الفرصة لبعض العاملین للسفر
والتنزه أو عندما لا یتم اختیار الدورات التدریبیة بعنایة أو عندما لا یكون ھناك الجو الذي یمكننا من
استغلال المھارات المكتسبة في التدریب. في ھذه الحالات یشعر الكثیرون بأن التدریب بالخارج ھو
عبارة عن خسارة مادیة.
فالتدریب بالخارج أمر مفید ولكن ینبغي استغلالھ بشكل جید وذلك ببذل الجھد في اختیار الدورات
واختیار المتدربین وبإتاحة الفرصة للمتدریبن بتطبیق المھارات المكتسبة بعد التدریب وبنقل ما
تعلموه لزملائھم أثناء العمل أو بعقد ندوة او محاضرات تدریبیة.
من الأمور التي تھمل عادة في حالة التدریب في الخارج ھو تعریف المتدریبن بثقافة العالم الخارجي
والأمور التي یجب مراعاتھا. ھذا الأمر یكون لھ أھمیة كبیرة في حالة التدریب لمدة طویلة وخاصة
بالنسبة للمتدریبن الذین لم یسبق لھم زیارة دول أجنبیة.
تحدید الاحتیاجات التدریبیة
لابد أن نحدد الاحتیاجات التدریبیة دوریا لكي نستطیع تحدید الدورات التدریبیة والمتدربین. تحلیل
الاحتیاجات التدریبیة یتكون من ثلاثة أجزاء
التحلیل المؤسسي: ھذا التحلیل یبین التدریب الذي نحتاجھ في الفترة المقبلة نتیجة لأمور خاصة
بالمؤسسة. فھذا التحلیل ینظر إلى
موقع الإدارة والھندسة الصناعیة 7
أ- نقاط الضعف الواضحة في أداء المؤسسة في الفترة الماضیة مثل سوء الجودة او مشاكل التعامل
مع العملاء
ب- أھداف المؤسسة على المدى القریب والبعید
ت- أي تغیرات خارجیة مثل تغیرات في القوانین أو الاقتصاد أو التكنولوجیا
ث- خطط الترقیات
ج- الدورات التدریبیة الإلزامیة بسبب لوائح داخلیة او قوانین محلیة أو اشتراطات دولیة
ح- الدورات التدریبیة اللازمة لخلق جو مناسب للتدریب
المؤسسة التي یكون في خطتھا الاستراتیجیة دخول صناعة جدیدة سیكون من او لویات التدریب
لدیھا المھارات والمعارف المرتبطة بھذه الصناعة الجدیدة. المؤسسة التي تخطط لتطبیق نظام إداري
جدید سیكون من اولویات التدریب لدیھا تدریب العاملین على ھذه النظام الجدید وتأھیلھم للتغییر.
كذلك فقد
تحلیل العمل: ھذا التحلیل یحدد المھارات والمعارف والقدرات المطلوبة لكل وظیفة أو مجموعة من
الوظائف. مصادر معلومات ھذا التحلیل ھو توصیف الوظائف بالمؤسسة ومقاییس الأداء لكل وظیفة
وقد یعتمد أیضا على مقابلات مع المدیرین والموظفین وكذلك تحلیل المشاكل السابقة في كل وظیفة
تحلیل الفرد: ھذا التحلیل یحدد ما یحتاجھ كل فرد على حدة من تدریب بناء على أدائھ وخبراتھ ونقاط
الضعف لدیھ. ھذا التحلیل یعتمد على نتائج التقییم الدوري للموظفین وعلى أخطاء الموظف خلال
الفترة السابقة وقد یؤخذ رأي المدیر والموظف عن طریق مقابلات شخصیة أو توزیع استقصاء
مكتوب أو السؤال المباشر عن احتیاجات الموظف التدریبیة
بناء على ھذه التحالیل الثلاثة فإننا ننتھي بكم كبیر من الدورات التدریبیة ومن ثم یتم تحدید الأولویات
وبالتالي تحدید الدوراتا لتدریبیة التي یتم إدراجھا ھذا العام وتلك التي تُرَحَّل إلى الأعوام القادمة
تقییم التدریب
تقییم (أو تقویم) التدریب ھو جزء أساسي من العملیة التدریبیة إذ ھو الوسیلة لنجاح التدریب في
المستقبل. التدریب یحتاج مصاریف ویُكلفنا فوق ذلك تفرغ المتدربین للتدریب وانقطاعھم عن العمل
أثناء التدریب. لذلك فإنھ من الأھمیة بمكان ألا نضیع وقتنا وأموالنا في دورات تدریبیة غیر مجدیة
ومن ھنا تظھر أھمیة تقییم التدریب. ھناك عدة وسائل لتقییم التدریب منھا
أ- رأي المتدریبن: یمكن معرفة رأي المتدریبن بتوزیع استبیان بعد التدریب لمعرفة رأیھم في
موضوع الدورة وأداء المدرب والمادة التدریبیة ومكان التدریب. الحوارات الرسمیة وغیر الرسمیة
مع المتدربین أثناء وبعد الدورة قد تعطینا صورة جیدة عن انطباعاتھم. یعیب ھذه الطریقة أن
المتدریبن قد لا یأخذون الاستبیان بجدیة وقد یتجنبون ابداء أراء سلبیة. ھذه الطریقة جیدة لمعرفة
رأي المتدریبن في المدرب وموضوع التدریب ولكنھا قد لا تمكننا من معرفة مدى نجاح التدریب في
إكساب المتدریبن مھارات ومعارف جدیدة. ھذه الطریقة تكون مفیدة جدا في حالة وجود ثقة بین
المتدربین والقائم بتقییم التدریب حیث سیوضحون لھ آراءھم بدقة وأمانة Overseas Training Training Needs assessment Evaluation Training